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第四章技能和能力薪酬体系案例分析：M公司三秘书的薪酬争议M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意；乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题；而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富。二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。问题：同岗是否可以不同薪？如何解决这一问题？开篇案例—同工不同酬的苦恼深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”开篇案例—同工不同酬的苦恼“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。引例：深圳光电企业薪酬难题同一岗位任职者的能力差异-研发人员任职资格体系-统一薪酬标准和调薪标准-强化绩效管理-人力资源获取策略-适当使用外部薪酬报告同工同酬和同工不同酬哪个更合理？替补演员的工资在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中存在，在实际的工作中也广泛存在，员工需要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，他们必须懂得更多、想得更多、会得更多，而且必须对自己工作的后果承担责任。特别是在顾客需求多样化、个性化的今天，与市场需求相衔接的多品种、小批量生产将使得员工能力产生相应的调整。为了取得竞争优势，企业必须鼓励其成员不断地学习、变革，要适应环境变化，还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样需要支持这种新的变化。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实现这一目标。第一节技能薪酬体系学习内容及难重点主要内容：技能薪酬体系的概念、优缺点、基本类型；设计技能薪酬体系时的几个关键决策技能薪酬体系的设计流程重点：技能薪酬体系的概念、优缺点和设计流程难点：技能薪酬体系的设计流程【案例】登陆NBA的中国球员的年薪在NBA赛场上既有球技超群的天价级球员，也有在基层艰苦打拼的工薪级球员。事实上，这种凭个人技能决定其薪酬的现象不仅在NBA赛场上有，在企业中也广泛存在。在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。2008—2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期5年的合同，从2006—2007赛季开始一直到2010—2011赛季结束。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元(此数为估算值，具体是2006—2007赛季联盟规定的工资值的25%)，此后每年提高10.5%，预计总价值将在7600～8000万美元，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在2008—2009赛季的工资只有240万美元，孙悦为44万美元，仅占姚明年薪的1/34。一、技能薪酬的基本内涵(一)技能薪酬体系的来源基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士（GeneralSauris）将军就根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁。中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，《贞观政要》一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。(二)技能薪酬体系的概念所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定基本薪酬，工作的“产出”是其关注点，而技能/能力薪酬体系以“投入”为关注点，以员工为完成职位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的设计理念是要形成以人为基础的薪酬决定体系。个人为组织做出贡献的能力在薪酬决策过程中起主导作用，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。13对于以上几种主要的技能薪酬体系，特别是技能工资，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。年度推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-basedpay）的《财富》1000家企业的比例（100%）所覆盖员工的比例均值该计划所覆盖员工比例完全未推行（0%）覆盖少量员工（1-20%）覆盖部分员工（21-40%）覆盖半数左右（41-60%）覆盖大部分（61-80%）覆盖几乎全部（81-99%）覆盖全员（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022.14430126223——摘自美国薪酬协会（AmericanCompensationAssociation简称ACA）的网站：。“PayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。谁在使用这些技能薪酬体系？14二、技能薪酬的基本类型“技能”是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它们便是技能薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的技能层次不同。研究技能薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：研究者能力薪酬GT.Milkovich&JM.Newman基于任职者的薪酬：主要包括技能工资方案和能力工资体系JosephJ.Martocchio以能力为基础的工资：知识工资和技术工资GE.Ledford&RL.HenemanPayforSKCs,即包括技能（skill）工资、知识（knowledge）工资和能力(competency/corecompetency)工资综合各种研究发现，在所谓“技能薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（payforskills）、知识工资(payforknowledge)和胜任能力工资(payforcompetency)这些主要的薪酬计划。技能薪资体系的基本类型（一）深度技能薪酬计划通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。例：大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级1746750美元工程师55000美元高级工程师68000美元系统工程师83000美元主管工程师98000美元指导工程师130000美元顾问工程师洛克希德公司工程技术类薪酬结构美元级差薪酬级差工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。洛克希德公司工程技术职位结构新手公认权威技能薪资体系的基本类型（二）广度技能薪酬体系广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。例：一些基层医疗单位的医疗服务人员广度技能薪资计划广度划分的案例薪酬体系以工作为基础以技能为基础链条堆货工技能C技能B技能A打包工清洁工超声波检验员测试员装配工铆工领导、监督与计划的责任技能种类原料处理配制灌装包装高级A3B3C3D3中级A2B2C2D2低级A1B1C1D1某生产企业深度/广度技能薪酬方案示例22雇佣关系敌对的合作的组织形式有机的机械的1234技能薪酬计划适用的组织与管理类型三、技能薪资前提四、技能薪酬与组织工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗