知识管理培训

知识管理培训1.毕博管理咨询对知识管理的理解知识管理的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户2.毕博知识管理的方法论初步战略规划业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议目录“Anorganization’sabilitytolearnandtranslatethatlearningintoactionrapidlyistheultimatecompetitiveadvantage.”JackWelchformerCEO,GE“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。”杰克韦尔奇原通用电气公司首席执行官毕博管理咨询对知识管理（KM）的理解知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解什么是知识管理（KM）知识管理是…“一个将知识作为企业财富的重要组成部分以确立可持久商业优势的商业模型。知识管理还是一套促进企业发现、评估、获取、增强以及共享知识财富的管理规范。”知识管理不是…成熟的科学单一的技巧或技术一个事件一种结果知识管理是…一门学科强调提高企业的业务能力与商业表现主体是人，而不是技术长期的命题，持续的过程知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为核心的公司公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件设备非结构化结构化分析筛选高附加值数据会计，营销，库存，客户信息ERP系统企业管理报告观点企业级信息系统，数据仓库知识低高诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新力获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分知识管理优先级47%33%33%33%24%18%15%14%25%24%20%11%15%20%9%16%9%18%17%7%30%33%28%19%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%建立内部网数据仓库/知识库实施决策支持系统实施协同工作软件创建支持协同工作的网络环境建立内部专家库建立适应知识管理的新角色提供新的知识密集型的产品和服务应该做已规划正在实施WhatisKnowledgeManagement?知识管理项目面临的挑战在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：9%12%13%15%24%24%28%34%40%43%56%0%10%20%30%40%50%60%吸引、留住优秀人才确定知识管理工程的合适团队/领导人克服技术限制使知识可利用确定知识管理工程的范围知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解“KnowledgeAssets,likemoneyorequipment,areworthcultivatingonlyinthecontextofstrategy.”ThomasA.StewartAuthor,IntellectualCapital,TheNewWealthofOrganations“知识,正如资金和设备一样,值得以战略性的立场来挖掘和积累。”托马斯斯图尔特《知识资本，组织机构的新财富》作者对知识管理（KM）的理解产品领先价值客户关系密切运营优势个性化的方法条例化与个性化的平衡条例化的方法和企业战略一样，我们必须以大多数利益所有者的立场来思考知识管理联系知识管理（KM）与企业战略企业级的知识管理通过转化企业的核心业务能力以实现:产品领先地位,密切的客户关系,业务运营优势,员工素质及能力。一个知识管理系统的原型将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个企业的商业领导地位,密切的客户关系,业务运营优势,员工素质及能力。产品领先目标：不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值成为行业和市场的领导者业务运营目标：提高部门间业务交流及知识共享，减少人员臃肿及重复工作降低运营成本及提高运营效率客户服务目标：更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及质量对客户的价值：在需要的时间和地点，得到所需要的信息和服务增进与客户的关系更高的服务性价比产品与服务最具创新性客户服务反应最迅速知识管理（KM）对企业管理的战略意义毕博管理咨询的全球知识管理（KM）调研世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理（KM）美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13%正在调查需求。调查对象金融服务22%工业制造20%客户市场20%化工、制药、能源14%信息、通讯、娱乐2%政府2%服务13%运输5%其它2%驱动知识管理（KM）发展的趋势当前的知识问题信息过载缺乏时间共享信息缺乏支持有效的信息共享的技术和工具难以获得默许的知识重复开发知识管理的潜在作用提高竞争优势市场营销以客户为中心利润增长产品革新收入增长降低成本员工投资实施知识管理的企业将更顺利的发展相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工作要展开企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一重点是知识管理（KM）的关键应用知识管理（KM）最重要的三个应用是:Source:A1998studybyTelTechResourceNetworkCorporation,fromCIOMagazine,February15,1999.45%25%15%15%共享最佳案例45%改善项目/团队协作能力25%其它15%共享专业知识15%公共事业部门实施知识管理的驱动因素政府机构需要精兵简政，提高效率提供的服务知识含量越来越高不同地点间需要协作移动办公成为趋势业务日渐复杂知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解知识管理（KM）的收益期待的收获更科学、优化决策更佳的客户管理改善员工技能提高部门工作效率增加利润共享最佳实践节约运营成本我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益新的工作方式增加市场份额增加新的商业机会改进新产品开发能力吸引/留住人才提升市值对关键性商业问题的快速反应当没有实现目标期望时…失败的原因缺乏交流导致用户缺乏理解日常使用没有最终整合到业务流程中去没有时间学习/复杂的系统缺乏培训用户无法看到个人的收益缺乏管理层的认识和配合技术实施上的失败我们的经验显示失败的知识管理实施主要是因为把它看成一个单纯的技术问题并不是技术的原因，而是缺乏一个战略规划去把知识管理与企业日常的业务流程和企业文化结合起来。没有这样的规划，就无法吸引用户的大量使用。成功的实施和看得见的效益德州仪器（TexasInstrument）最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500万美元贴片制造厂的成本尼桑（NissanMotors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万美元的生产成本由于柯达（EastmanKodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了Benchmarking金奖通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200万美元毕博管理咨询（法国）三年节约了175万美元公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本道化学品公司（DowChemicals）加速了其专利的开发，收入增加了5倍，成本节约了5000万美元施乐公司（Xerox）通过知识共享节约了3亿美元某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了300万美元不管理知识财富的风险不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难信息过载互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了知识磨损新手和专家之间的缺口越来越大经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验当员工离开时，他们的知识必须被保留KMA方法:业务影响模型组织框架和业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的冲击。该模型也是我们为客户提供分析和建议的基础和评价服务价值的衡量标准个人和团队业务流程组织能力KM项目的范围业务影响度合作伙伴关系宽窄低高低竞争优势，关注效率高竞争优势，关注能力业务重定义范围指的是KM项目有关的活动总和冲击度：该活动带来的潜在受益KMA业务影响模型:价值提供从5个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在。影响层次个人/团队业务流程整个组织能力合作伙伴业务/经济重定义知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式。例如在业务重定义层次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整。如果能够充分理解知识管理能够为公司在不同层次带来的收益则会对公司正确设定知识管理项目的发展重点有很大的帮助KMA业务影响模型：描述个人/团队业务流程整个组织能力知识管理项目重点强调内容而不是流程，在团队和个人之间知识和信息共享通常通过在功能单元内或者跨业务单元分析、流水化、集成流程涉及的物理模块和知识模块，从而提高现有组织的能力强调业务流程的重新设计以创造新的能力组织调整层次业务流程微调对流程调整较少，很少出现新流程可能需要变革企业文化，员工角色和技能，需要大量的学习信息技术重点用于创建知识仓库和系统，例如专家系统、行业数据库等将现有流程信息化，提高沟通和协作的效率用于集成业务流程和搭建系统工作环境，及定制的业务流程获得的竞争优势由个人或者团队使用的知识通常范围比较小，不能获得很大的竞争优势强调节省成本和提高效率，获得的竞争优势比较有限目标是通过改进公司的价值观提高竞争优势，使对手难以效仿KMA业务影响模型：描述（继续）合作伙伴业务/经济重定义知识管理项目重点强调完成业务目标的战略合作伙伴，强调合作伙伴之间的相互学习强调通过知识管理项目重新定义公司业务范围，通过整合内外部资源进入或者创造新的产品市场组织调整层次公司之间沟通、业务流程整合、企业文化整合所必需的调整可能要求公司架构的重整和相应技术调整以适应根据行业和竞争力变化，信息技术重点和外部伙伴沟通、协同的信息技术企业范围内知识管理系统的使用获得的竞争优势强强联手形成合力，极大提高核心竞争力创建新的收入源，重新定义行业接口，发展新的行业标准知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解战略和目标我们需要什么样的知识（内部和外部的）以创造出市场价值？组织结构谁需要什么样的知识？什么样的结构能最好的服务知识战略？流程与技术知识在哪里？如何运用它们？评估和奖励我们如何有效的