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MRP简介一、MRP概述物料需求计划（MaterialRequirementsPlanningMRP）它是20世纪六十年代发展起来的一种计划物料需求量和需求时间的系统。这里的“物料”是泛指所有的材料、在制品、半成品、外购件和产成品。开始时，它只计算需求量，是开环的，后来，从原料供应厂商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环的MRP，这才开始成为一种生产方式。８０年代发展起来的制造资源计划（ManufacturingResourcePlanningMRPⅡ），不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调系统。它代表了一种新的生产管理思想，又是一种新的组织生产的方式。ＭＲＰ应包括在ＭＲＰⅡ中。ＭＲＰ和ＭＲＰⅡ具有广泛的适用性，但它们主要优点能在多品种小批量生产类型的加工装配企业得到最有效的发挥。二、物料需求计划（MRP）（一）MRP的基本思想它是指围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。对于加工装配式企业，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品结构确定所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。MRP计划是以零件为对象的生产计划。但它并不是孤立地去安排各种零件的生产进度，而是以产品结构为依据，保持各零件在产品结构中的层次关系，以此来编排各零件的生产进度。它是通过BOM（billofmaterial物料清单）文件来描述各零件在产品中的层次关系和数量。它的重要功能之一，是根据产品设计文件、工艺文件、物料文件和生产提前期等资料自动生成BOM表。MRP的基本思想，按反工艺顺序来确定零部件、毛坯到原材料的需要数量和需要时间，二、物料需求计划（MRP）（二）MRP系统简单结构成品/出货需求计划MRP（物料需求计划）BOM（物料清单）Infor.库存等存储信息期量标准输出结果采购计划生产计划二、物料需求计划（MRP）（三）MRP的四个基本输入1．产品出产计划（主生产进度计划MPS）。这是ＭＲＰ运行的驱动力量，它所列的是最终产品项。一般情况下是一个订单。2．物料清单（BillofMaterialsBOM）又称产品结构文件。它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品各个阶段的先后顺序。一般用树型图来表示。3．期量标准。是指加工对象在生产过程中的移动所规定的时间和数量标准。MRP运算所需的期量标准主要包括：生产周期、采购周期、安全库存、废品率、订货方针、发货批量、和生产间隔期等。4．存储记录文件。此文件是动态的。MRP系统关于订什么、订多少、库存多少、何时发出订货等很重要信息都在此文件中。（四）MRP的两个基本输出主要有：生产计划；原材料需求计划；工艺装备、机器设备需求计划；库存状态记录、交货期限模拟报告等。二、物料需求计划（MRP）（五）MRP的计算方法1．根据产品的结构层次，逐层把产品展开为零件和部件，生成物料清单（BOM）。2．根据规定的期量标准（提前期）由产品的出产日期逆工序顺序倒排，编制零件的生产计划，并根据产品的计划产量计算零件的毛需求量。3．根据毛需求量和该零件的待分配库存量计算净需求量再根据选择批量的原则和零件的具体情况，确定该零件的实际投产/采购批量和投产/需求到货日期。净需求量=毛需求量-待分配库存量选择批量的原则有多种：“配套批量订货”，配套批量=净需求；经济订购批量（即固定订购一定的批量）等。（1）在途订货：各期初始接受的公开订货。（前期已订的，在计划期内必定到的货物。）（2）计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已在途订货加上期末存货（要减掉已经分配的库存数量）。这两项也可合并为“待分配库存量”二、物料需求计划（MRP）（五）MRP的计算方法（3）.计划收到订货（包括自己加工的）：各期初始显示的期望接受量，在配套批量订货条件下，等于净需求。（4）.计划发出订货（包括生产指令）：即为各期计划订货量。等于抵消生产提前期影响后的计划收到订货。（5）.LT—生产或采购周期。4．对于外购的原材料和零部件先根据BOM表按品种规格进行汇总，再根据它们的采购提前期确定订购的日期和数量。二、物料需求计划（MRP）计划的计算过程是一个供应和需求的平衡过程，下表反映供应和需求的详细内容：预计现有库存是假定当前的定单都能按计划执行而计算出来的在每一未来时段末预计的可用库存量。它是由计算机系统应用下列公式动态求和计算出来的。现有库存–预测需求和/或客户定单–制造分配+计划接收=预计现有库存预测需求预测预测的数量客户定单补库单制造分配母(父)项车间定单分配母（父）项对子项物料的需求分配数量未结车间定单母（父）项未结车间定单数量未结采购定单未结采购定单数量未结补库单未结补库单“至”仓库的定单数量确认计划定单确认计划定单数量请购单请购单的数量需求客户定单客户定单和发货仓库补库单中的未发货数量供应计划接收二、物料需求计划（MRP）净需求表示在特定时段内的一个物料总需求和安全库存所需的总量。安全库存-预计现有库存-先前计算出来的净需求之和或先前计算出来的计划定单之和中较大者=净需求如果计算结果为负值则表示在该期段无净需要。三、企业生产类型（一）备货与预估型生产（Maketostock)根据市场需求和销售进行预先生产：如食品、消费品、服装、汽车、家电等行业。备货型生产的特点：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。三、企业生产类型（二）按照订单来生产（Maketoorder)根据客户需求来安排生产，依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行生产，可能客户的需求日期比较紧急；3、产品的总制造周期或出货周期较长；4、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。5、对前置期较长的生产计划与物料计划的柔性以及预测性要求较高。三、企业生产类型（三）混合型生产（Maketoorder&stock)(或者Configuretoorder)根据客户需求以及预测来安排生产。混合生产具有如下特征：1、依照订货与预测结合进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、可以将部件进行合理组合，或者先生产出半成品；3、可以缩短产品生产周期，最后的组装工序按照订单完成；4、需要提前准备原材料以及半成品，按照通用性准备；5、对前置期较长的生产计划与物料计划的柔性以及预测性要求较高。四、物料控制（一）物料控制的要素以及精髓：三要素：料号，时间，数量不断料：不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料：不让物料成为呆料。不囤料：进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。（二）物料管理的主要方法：1、对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料：价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料：价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料：价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。四、物料控制（二）物料管理的主要方法：2、对物料细分类法，从物料的成本以及供应市场的风险性两个维度对物料进行细分类。策略型：代表低风险，低成本的产品或服务。这些大多是常规，标准化的商品或不见，不直接增加最终产品的附加值，或者说增值能力非常低，一般供应充分，可选择的供货商数量比较多。杠杆型：代表的是低风险，高成本的项目和服务。该类商品和服务属于一些基本采购，需要指出较多的资金，但给公司带来的风险并不高，包装物，紧固件，涂料等都属于此产品瓶颈型：代表的是高风险，低成本的项目或服务，我们称为“瓶颈型”，该类产品成本较低，但进入潜在市场有困难，因而导致风险较高，犹豫供应商数量少，到货时间长货无法交付货物等原因可能造成采购额超支。战略型：代表的是高风险，高成本的项目和服务。战略型的产品或服务能保证公司产品在市场中的竞争力和竞争优势，这种产品或服务既会给公司带来风险，又需话费高额成本，这些产品或服务的价值是通过顾客满意度及对顾客的增值价值，而非采购价格来衡量。四、物料控制（二）物料管理的主要方法：3、库存管理与分析某段时期内,收集数据并进行评估。（1）服务水平=1-（未按时按量交付订单量/总的需求订单量）--或者采用金额计算（2）库存周转率=产品销售成本/库存平均占用金额（3）呆滞库存金额比率=呆滞库存金额/总库存金额（4）EOL库存金额比率=EOL库存金额/总库存金额（5）不良品在库金额比率=不良品在库金额/总库存金额四、目前工作的改善建议（一）物料编码规则的建立物料编码的统一是集团成功实行信息化管理的重要条件。建议对生产过程中涉及到的外购件，加工件，产成品等物料进行分类编码，系统命名，将集团内每个物料的所有有用信息用唯一的数据进行表示，防止重复编码，错误编码，使将来的ERP系统主数据信息所包含的或者目前的计算机辅助计算所涉及的物料编码清晰准确唯一，有效便利的为工作服务。物料是为了产品出货，需要列入计划的一切不可缺少的物资的统称，不仅仅包括原材料，零部件、在制品、半成品、成品、外购件、包装材料、产品说明书，甚至还包括工装工具、劳保用品、能源等等的一切物料。每个物料都具有自己的属性,包括物理属性,化学属性等,这些属性保证了它的唯一性,即物料=名称+规格+技术参数建议由指定部门对目前物料进行编码规范在综合考虑目前以及将来的企业资源系统为以后系统实施做好前期准备工作，避免重复性或者临时性的突击工作，在公司范围内统一严格使用。如有任何意见或建议，需提交申请，经公司专门负责物料申请的部门批准生效后后方可修改更新或者使用。四、目前工作的改善建议（二）库存管理工作的深入，对目前的各类物料的库存单位统一标准以及仓码的建立（后续考虑导入仓码，BIN位，料帐卡以及批次管理）。比如：库存中有些库存单位是“桶”“支”等计量单位，还需要再进行换算。建议统一的计数、称量单位。例如可以使用最小包装量进行换算。对已经切割好的电池片，按照规格进行分类，不同规格使用不同料号。对于一些实验、认证或者供应商送样的样品，以及产成品样品，建议优先建立电子仓码进行分开处理管理。对于不同的状态，进行区分仓码管理（生产现场的WIP仓码，FG产成品仓码，RW不良产品的重工仓码）对于各个阶段产生的不良设立仓码（供应商来料不良，制程不良，产程品不良，过保质期限的物料等分类管理库存）由责任部门定期处理。四、目前工作的改善建议（三）制造BOM的建立完善现有BOM格式的规范化，标准化。首先是BOM的层次清晰，其次是BOM的使用量准确，原则上应该跟库存单位保持一致性。最后是在某个范围内进行BOM共享。使用人员严格遵守公司的保密制度。进一规范现有的制造BOM,将产品的上市期限进行区分，研发阶段，测试阶段，认证阶段，量产阶段，物料部门据此来判定产品生命周期，比如市场导入期，市场成长期，市场成熟期，市场衰退期甚至EOL,做好产品生命周期的管理，因为每个阶段的备料策略应该是有差异的。（四）现有条件下的工作完善学习物料管理的相关理论，例如库存ABC（关键的少数和次要的多数）管理物料的方法，物料的四种分类法（战略物料，瓶颈物料，策略物料，杠杠物料）；物料计划工作的衡量指标（库存周转率，按时交货率，生产达成率）；对目前的PR加强管控，引导采购对该信息的及时回复与更新以及完善；收集最小订单量，最小包装量，前置期的采购信息；清楚物料的几个状态：外在订单量，在途量，库存量，已经分配量，可使用量。TheEnd