项目的有效计划与管控

欢迎参加《项目的有效计划与管控课程》Hello!请小组成员相互认识、熟悉姓名爱好目前工作CanIhelpyou?请为您的小组命名请为您的小组推选一位组长项目定义项目是为提供某项独特的产品、服务或成果而做的临时性努力。知识点项目管理的定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。您是项目经理吗？项目经理是对临时性任务负责的人，它不单单指一个岗位，更是我们无法回避的人生角色。项目的有效计划与管控演出准备项目的有效计划与管控您认为项目成功的标准是什么？讨论项目管理专业领域（项目管理管什么？）项目干系人项目采购项目沟通项目团队项目整体项目成本项目质量项目风险项目时间项目范围项目管理过程间数据流事业环境因素10=1+4+4+1（分别指以人为本，多快少省，团结合作，整体）组织过程资产发起人项目启动过程组项目计划过程组项目监控过程组项目执行过程组项目收尾过程组顾客用户项目成败的统计1.高层支持Executivesupport2.用户参与Userinvolvement3.有经验的项目经理ExperIenceprojectmanager4.明确的商业目标Clearbusinessobjectives5.最小化的范围Minimizedscope成功要素项目成败的统计6.标准的技术结构Standardinfrastructure7.固定的基本要求Firmbasicrequirements8.正式的方法论Formalmethodology9.可靠的估算Reliableestimates成功要素项目成败的统计1.缺少必须承担的义务与方向2.没有项目策略上的一致性3.变化中不明确的收益4.不明确的目的/目标5.组织与项目目标不一致失败要素项目成败的统计6.资源限制7.不明确的职责8.不断变化的要求9.没有最终用户介入10.不规范的低效的沟通失败要素项目组织环境项目组织环境项目的有效计划与管控拿到文档后，您希望从文档中获得哪些信息？实战项目的有效计划与管控1.目标2.干系人分析3.获得授权及资源实战项目的有效计划与管控项目目标分析实战Smart模型SPECIFIC—（明确）性Measurable—（衡量）性Attainable—(可实现)性Relevant—(相关)性Time-based—(时限)性项目的有效计划与管控到……（时间）为止，产生……结果，以支持组织……策略总结项目目标目标“五化”回避↔面对误解↔具体（假设、类比、排除）希望↔应该随意↔正式总结项目目标目标“五问”向客户↔问边界向销售↔问交接向主管↔问指导向下属↔问困难向同僚↔问建议总结里程碑描述基本原则（完成）语言（累计)结果(亮)点反应(项目)节奏可(度量)+可(验证)项目的有效计划与管控接下来，您将如何有效分析干系人？实战干系人分析总结刺—化宝—化草—裁苗—养强权弱不一致利一致性格分析乐观感性理性悲观人人人准备度分析强能力弱弱意愿强R3:有能力没意愿或不安R4:有能力有意愿并自信R1：没能力没意愿或不安R2:没能力有意愿或自信项目的有效计划与管控第一场项目计划项目的有效计划与管控在项目计划阶段，请在如下重要干系人中，选出你认为最重要的2个对象？A.和你的项目干系人市场总监沟通B.和你的项目关系人研发总监沟通C.和你的项目关系人项目团队成员沟通D.和你的项目关系人开发组长沟通E.和你的项目关系人开发部长沟通讨论项目的有效计划与管控1.外部客户2.组织级别管理者（项目总监）3.核心资源拥有者拟定项目计划您将如何拟定项目的计划？A.你写出项目的计划并发给成员，请他们了解并有效执行B.让团队成员分析计划，你再最终整合讨论拟定项目计划1.不能主动做计划，就会被计划2.不能主动发现问题，你已存在问题中拟定项目计划计划策略选择管理者成熟度执行者成熟度计划的紧迫度成员的参与度风险的分担度总结粗细匹配长展望期短弱确定性强监管频度反向粗算正向粗算反向细算正向细算总结时机匹配条件匹配何时计划越不知道怎么变↔越要做计划越不知道怎么做↔越要做计划干系人越不一致↔越要做计划越需要别人帮助↔越要做计划总结项目计划编制流程项目计划编制流程请您根据对给出的项目管理词汇的理解，将他们填写到“项目计划三角形”中。实战项目计划编制流程规划干系人定量分析风险收集需求范围定义规划风险应对估算成本规划沟通估算活动资源识别风险制作WBS估算活动历时规划质量活动定义制定进度计划排序活动制定预算HR部分工规划采购定性分析风险实战W3S工作分解结构•将大的工作转化为小的工作•将远期工作转化为近期工作•将混乱的转化为结构化的W3S工作分解结构图形式项目任务任务活动活动0.0项目1.1任务1.1.1活动1.1.2活动1.2任务1.2.1活动1.2.2活动W3S工作分解结构W3S工作分解结构常见分解方式一般情况下，延哪些维度分解？（1）按产品的物理结构分解（2）按产品或项目的功能分解（3）按照实施过程分解（4）按照项目的地域分布分解（5）按照项目的各个目标分解W3S工作分解结构（6）按部门分解（7）按职能分解项目的有效计划与管控项目任务与活动分类实战项目的有效计划与管控项目任务或活动与目标匹配实战项目的有效计划与管控项目计划过程中，如何有效对常见数据进行度量？实战项目绩效监控项目数据度量常见方法（类比）分析↔（标杆）法（细化）分析↔（分解）法（三点）分析↔（pert）法（专家）分析↔（专家）法（前后）分析↔（经验）法总结项目的有效计划与管控项目进度计划实战拟定项目计划完成到开始（FS）开始到开始(SS)滞后时间完成到完成(FF)开始到完成(SF)前置时间分析拟定项目计划关键路径法：1.帮助计算整个项目工期2.帮助找到重点关注工作3.知道我们做资源安排4.局部的延期如何影响全局拟定项目计划项目的有效计划与管控项目资源计划实战制定资源计划举例制定资源计划•关注高峰期出现的规律，中间比较合适•为高峰期的到来提前做好准备•关注核心员工的复核制定资源计划举例规划人力资源人力资源规划确定项目角色、职责、汇报关系。并制定人力配置管理计划，组织以前人力资源规划过程的经验教训，协助当前项目的计划；组织的模板文件、核对表格可以减少项目初期的规划时间，并降低遗漏重要的职责的概率。分析规划人力资源项目组织结构图示例PMO项目主管项目经理实施小组1实施小组2……实施小组n成员A成员B成员C成员D成员E成员NQA职能责任矩阵（RM）WBS项目经理系统设计师程序员确定要求ARI系统设计ARI开发修改外购软件包IAR修改内部程序IAR修改手工操作流程IAR测试测试外购软件包IAR测试内部程序IAR测试手工操作流程IAR安装完成安装新软件IAR培训人员ARI项目的有效计划与管控项目人力资源计划实战项目的有效计划与管控项目成本计划实战估算与预算费用估算定义：编制一个为完成项目各活动所必须资源成本的近似估算费用预算定义：将某个项目活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。费用基准计划定义：是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。分析估算与预算项目总成本单项工程1成本单项工程2成本单项工程3成本单位工程21成本单位工程21成本估算与预算成本预算周123456789101112设计265588建造759915151413安装与调试19109合计12055889915151413109累计51018263544597488101111120估算与预算22350100200300400500600700800900项目成本基准风险识别常用工具如何有效识别风险针对源头↔风险分解结构针对结果↔WBS针对动力↔力场分析针对经验↔检查清单总结风险识别常用工具避免风险遗漏轻视↔避免筛选短视↔扩大展望旁氏↔弱化分工弱视↔专家引入无视↔切换角度总结如何有效描述风险从风险承受者的（角度）指出风险发生的（时限）明确触发风险的（现象）预测风险发生的（影响）估算风险发生的（可能）总结风险事件描述的明确性只有当风险事件描述有很高的质量与明确性时，整个风险管理过程才会有效我们推荐这样两种通用格式：-“_期间可能发生_因而会对_产生影响”风险事件描述的指导方针-不包含问题不包含具体行动措施-使用完整的句子尽可能的明确陈述风险以及受到影响的领域-考虑对风险事件所产生的影响进行定量的能力风险事件描述的明确性风险事件描述的实例不尽如人意的陈述改进改进组织内的人力资源目前任务过重操作手册应当包含一个测试机制还没有制定培训手册团队动力的管理担心并不是所有的技术故障都已经完全得到排除在测试期间，可能没有软件编程人员，因而会对进度产生影响在试运行期间，操作手册可能没法使用，因而会对成本产生影响到已计划好的培训日期为止，培训手册可能还没准备好这可能会影响到进度在设计阶段，可能会出现较低劣的项目管理决策技巧，因而会对进度产生影响在最终测试阶段，可能会出现重大缺陷，因而会对进度与成本产生影响这些风险事件都是从真实的项目中收集而来的如何有效排序风险123456合计级别110011332000000631101142411111515010012460100015项目整体风险评估方法风险因素发生概率P%损失后果C/万元风险程度R/万元物价上涨10505地址特殊处理3010030恶劣天气10303工期拖延罚款205010设计错误305015业主拖欠工程款1010010项目管理人员不胜任2030060合计——133风险应对注意事项对风险明确（责任）人警惕（二次）风险检查预留的（缓冲）（双向）思维多套（应对）方案总结项目的有效计划与管控项目风险计划实战项目计划的有效制定一页纸项目计划基本原则针对目标↔smart针对里程碑↔有效描述针对任务↔百分百针对进度↔25等分针对分工↔负荷平衡总结项目计划的有效制定针对资源↔负荷平衡针对成本↔曲线变化针对风险↔五求总结拟定项目计划一页纸项目计划基本原则针对资源↔针对成本↔针对风险↔针对应对↔针对状态↔总结拟定项目计划项目计划是依据目标和结果的确定性，将完成过程的不确定性，转换成确定性去完成的工具。与制定计划相比计划更重要，制定到干系人都确定了计划，才意味着制定过程的完成。总结拟定项目计划没有计划就没有管理没有检查就没有计划没有反馈就没有检查没有奖惩就没有反馈没有补救就没有好转总结项目的有效计划与管控第二场项目管控项目的有效计划与管控在项目实施阶段，请在如下重要干系人中，选出你认为最重要的2个对象？A.和你的项目干系人Farnam沟通B.和你的项目关系人Barbara沟通C.和你的项目关系人Luther沟通D.和你的项目关系人Karl沟通E.和你的项目关系人Mac沟通讨论项目的有效计划与管控1.目标刻在石板上2.计划写在沙滩上3.行动习惯在当下讨论项目团队发展模型领导行为风格强支持性弱弱指挥性强参与式规范教练式磨合授权式辉煌告知式形成核心小组成员条件您在选择核心团队成员时，认为下列哪些特质最重要（4个）？A.专业技术B.了解公司C.解决问题的能力D.创新思考能力E.人际互动能力，团队合作能力问题核心小组成员条件F.寿命执行能力G.对项目有兴趣H.在组织里有影响力问题请Mac让Larry加入收到这封邮件后，你将如何做？A.找Larry的主管Mac，让他问Larry愿不愿意加入B.找Larry直接谈，真诚邀请他加入本项目C.让PMO出面处理，你不方便D.私下试探性找找Larry，问他又没兴趣讨论请Mac让Larry加入您准备怎么同Mac谈？A.告诉Mac若他允许Larry加入团队，你会记得欠他人情B.告诉Mac，依据你的分析，你需要Larry加入团队C.讨论此项目对于达成FunCo策略目标的重要性讨论请Mac让Larry加入D.谈到此项目对于BarbaraWylie多重要E.解释加入此团队对Larry有多重要讨论获得资源为何资源不足“我”也（不足）“尝试性”信任（认为）“你”够了项目（优先级）的影响担心打破既有“（平衡）”总结项目的有效计划与管控要与换资源↔责任责任↔能力能力↔方案方案↔问题