第八章-企业并购战略与战略联盟

第八章企业并购战略与战略联盟教学要求知识要点能力要求相关知识企业并购战略(1)理解企业并购的含义(2)理解企业并购动因及风险的辩证分析(3)了解企业并购的方式及实施策略(4)掌握企业并购后的有效整合(1)企业并购的含义(2)企业并购的动因、风险(3)企业并购的实施策略(4)企业并购后的整合策略战略联盟(1)理解战略联盟的含义、特征(2)了解战略联盟的形式(3)掌握战略联盟组建的动因分析(4)掌握战略联盟组建的程序(5)理解战略联盟组建应注意的问题(1)战略联盟的概念、特征(2)战略联盟的形式(3)战略联盟组建的动因(4)战略联盟组建的程序(5)组建战略联盟应注意的问题第一节企业并购战略一、企业并购的含义企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。阅读案例8-1二、企业并购的动因1.企业发展的动机1)节省时间2)降低进入壁垒和企业发展的风险3)促进企业的跨国经营2.发挥协同效应1)生产协同2)经营协同3)财务协同3.加强对市场的控制能力4.获取价值被低估的公司5.避税三、企业并购的类型1.按并购双方所处行业不同分类1)横向并购；2)纵向并购；3)混合并购2.按并购双方所持态度不同分类1)善意并购；2)恶意并购3.按支付方式不同分类1)现金并购；2)股票并购；3)综合证券并购4.按是否通过中介机构分类1)直接并购2)间接并购5.按收购资金来源渠道不同分类1)杠杆收购2)非杠杆收购四、企业并购的方式1.购买式2.承担债务式3.控股式4.吸收合并式五、企业并购实施策略1.目标企业分析1)产业分析：产业总体状况；产业结构状况；产业内战略集团状况。2)经营分析：运营状况；管理状况；重要资源。3)财务分析2.目标企业价值估算1)净值法:利用目标企业净资产的价值作为企业的价值2)市场比较法(1)公开交易企业的股价。(2)相似企业过去的收购价格。3)净现值法(1)现金流入量。(2)残值计算。(3)年限确定。(4)折现率的确定。3.企业并购的风险分析1)信息风险2)反收购风险3)体制风险4)法律风险5)经营风险6)财务风险4.企业并购后的整合策略1)战略整合2)业务整合3)制度整合4)组织人事整合5)文化整合六、企业并购应注意的问题1.在企业战略的指导下，选择目标公司2.并购前应对目标企业进行详细审查3.合理估计自身的实力4.并购后对目标企业进行迅速有效的整合第二节战略联盟一、战略联盟的概念与特征1.战略联盟的概念两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。2.战略联盟的特征1)边界模糊2)关系松散3)机动灵活4)运作高效5)竞合并存二、战略联盟组建的动因1.开拓市场2.获取技术3.减少风险4.实现规模经济5.实行人才交流三、战略联盟的形式1.合资型联盟：在各自拥有资产的多个独立法律实体间，通过股权参与方式成立一个实体的合作。合作范围可以限制在一个领域，也可以涉及从研究开发到生产的多个领域。2.职能型战略联盟：由两个或两个以上的公司，通过签订协议在一个具体的职能领域中进行合作，这种联盟并不创造新的实体，而且很少涉及大型合资企业的各种职能活动。1)研究和开发协议2)交互分销协议3)交互特许协议4)联合生产、制造协议5)联合投标合作6)资产联结四、战略联盟的组建程序1.寻找联盟伙伴2.订立意向性协议3.开展可行性研究4.举行谈判5.签订联盟盟约五、组建战略联盟应注意的问题1.慎重选择合作伙伴2.建立合理的组织关系3.加强沟通伤其十指不如断其一指！——毛泽东寓言：蛙鼠殒命一只老鼠在河边玩耍时，遇见了英俊的青蛙。青蛙口若悬河地向老鼠介绍游泳的快乐、漂流的趣味以及沼泽地里发生的奇闻逸事，老鼠则向青蛙讲述岸边的风景和田间丰富的物产。它们深深地被对方的世界吸引。起初老鼠带青蛙在地面上旅行，非常开心。来到池塘边，老鼠犯愁，它不会游泳，青蛙善解人意：“不要害怕，我帮你。”青蛙让老鼠把爪子搭在自己后腿上，用芦草紧紧地绑在一起。这样，它们高兴地开始水上旅游。此时，一只老鹰看到了它们，俯冲下来抓老鼠。青蛙赶紧往水底潜，但因为老鼠抱着它的后腿，青蛙的速度大打折扣。最后，老鹰抓住了奄奄一息的老鼠，又因为芦草牢牢地把青蛙和老鼠捆在一起，青蛙也成为了老鹰的战利品。启示：地上的老鼠和池塘里的青蛙都有足够能力从老鹰的攻击下逃生。但青蛙和老鼠结合后在水中的生活，恰恰限制了它们的生存优势。案例：美国在线与时代华纳2000年1月，两公司宣布联合组建世界最大的跨媒体集团，前者是网络经济代表，后者是传统媒体老将，在当时被称“世纪联姻”。合并不久就暴露许多问题：两家公司的经营方式、企业文化存在巨大差异，管理层缺乏跨行业管理及整合的经验。结果：2002财年，美国在线时代华纳净亏987亿美元，这桩“世纪联姻”演变成“最失败的合并范例”。观点：在新一轮企业并购潮重新掀起的时候，企业一定要警惕合作是否会使双方在特定时刻丧失了各自的优势，不要让蛙鼠殒命的故事在经营领域一遍遍重演。企业家“成功综合症”：认为自已无所不能，无所不会而全面出击，最终丢掉自已的核心竞争优势而使企业陷入战略迷茫的现象。最难打跨的竞争者往往是业务单一且在全球经营的竞争者。——罗思契尔德离开主业，一味追求多元化经营，一味忽略自已的实际能力，过分追求速度，是导致悲剧发生的一个重要原因。多元化基本原则在拓展新的业务时，至少不会影响到现有业务的市场地位；并在新的业务一旦出现最坏情况时不会影响到现有业务的发展。发展中求稳健，稳健中求发展。——李嘉诚韦尔奇之音：每一个领域，如果我们不能在行业里做到数一数二，那我们就撤出不干。评：要做到“数一数二”，若没有深厚的专业化功底，没有细致的相关行业分析，就根本不可能。若把依靠血汗积累起来的些许资本铺张而又草率地挥霍在“买蓝子”上，企业盈利的“天职”必然迅速变成“负债”。本章结束！