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管理咨询（ManagementConsulting）是指具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。P37P38管理咨询与管理诊断是一个问题的两个方面，二者的区别在于p38第一，含义不同。对企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营上的问题。第二，来源途径不同。管理质询时用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被称为管理诊断。管理咨询的特性有：中立性，局外性，综合评价性，建议性和指导性。（中立性：资讯管理的第一特性就是中立性，该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析，这样受诊企业易于得到更加客观公正的建议；一些企业内部解决不了的问题，通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。局外性：企业聘请的外部咨询机构或咨询师通常与企业没有利害关系，他们能站在局外人的立场上对企业运营过程中存在的问题做客观分析，进而提出问题的解决方案。局外性也保证了管理咨询结果的科学性和准确性。综合评价性：国力咨询的结果都是综合评价的结果。综合性管理咨询既要对企业外部环境进行分析，又要对内部环境进行分析，咨询的结果是综合评价的结果。建议性咨询师只是参谋，为企业提供建议性而非强制性的改进方案。指导性咨询机构会对企业相关人员进行培训，帮助指导实施改进方案。管理特性P40管理咨询的特性有中立性、局外性、综合评价性、建议性和指导性咨询道德p41进行诊断管理咨询实施指导对有关人员进行培训指导设计的实施方案帮助指导实施具体的实施方案调查分析组织经营现状，提出问题，分析问题产生的原因设计改进方案，提出咨询报告行为合法对受诊企业的违法行为要给予建议，咨询意见也要合法。量力而行咨询师不能承诺超出自己能力范围的咨询要求。自主公正咨询师在咨询过程中要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于企业的压力，迎合不合理的要求。尊重隐私咨询师要对涉及的个人隐私和企业商业机密给予充分尊重。不谋私利咨询师不能利用咨询机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。结果有效咨询结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能含糊不清。尊重同业咨询机构对同行业企业的评论要客观公正，不妄加评论善于学习咨询机构要在咨询过程中不断积累经验，学习更先进的咨询方法。咨询中立避免为多家具有竞争关系的企业提供咨询咨询本质p46咨询师除了要遵循职业道德，还要把握好咨询的关键，提供高品质的咨询服务。关键点：智力创造管理咨询要基于对企业内外经营环境的分析，有针对性的提出切实可行的改革方案，这个过程是一个创造性的智力活动。契约关系咨询机构与受诊企业是契约关系，咨询机构为企业提供咨询，拿到报酬，增加双方利益。互动过程咨询机构要进行实地调查，获得第一手数据，企业要主动为咨询机构提供经营资料。问题导向针对受诊企业存在的问题，运用相应的咨询工具，提出咨询方案，并指导实施咨询报告咨询报告分为咨询报告书和咨询报告会。报告书从咨询概要、现状、问题、方案等方面进行撰写，报告会是咨询工作的总结汇报会，是实施改善方案的动员会。创造价值咨询公司在为客户提供并指导实施有效解决方案的同时，增加自身的利润，提高知名度，达到咨询公司和受诊企业的双赢。p54管理问题1有限参加;重点问题保持距离合理期望2辅助决策：方案策划多元策略整合分歧3推动实施：可操作性实施难题承担风险，p59可操作性中，方案实施的可行策略，一是先选择较容易的部分来执行；二是选择对方案有强烈认同的部门先实施；三是集中力量抓住核心环节。实施难题，首先咨询方案的落实需要很长的过程，但是在这个过程中，不会一直参与。其次，顾问由于其外部身分，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。最后，一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。P62理论工具创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程。目前亟待利用不同工具加强管理创新的三个方面：市场信息一般企业可以通过市场调研和标杆分析两工具来促进对需求的把握知识管理除知识审计之外，还必须充分发挥各级员工的作用，充分的“容错”机制。协同网络架构跨部门工作团队（CFTs）是进行创新管理的重要工具P69管理境界ManagementRealm也就是管理水平所达到的程度和层次基础管理又称约束管理层次，以防避查错为主，资产保全和督促生产为主。企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准分析管理又称激励管理层次，建立在基础管理层次完善的基础上共同管理•又称为协作管理层次，是一种自发管理，管理中的最高层次。P70【简答、分析】试对时髦理论分析。一大特征，两大影响。P70--71时髦管理理论的主要特征，三种形式，两个影响它的主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚三种形式：一是以点带面，夸大局部个案的经验。二是直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。三是加上咨询公司和学术界人士的推波助澜，造成管理界鱼龙混杂的局面。两个影响：对企业家的影响，对企业本身的影响。对企业家的影响：搞乱的企业家的思想。在时髦管理理论的流行过程中，许多企业管理者走过了“不理睬—观望—躁动—投入”这一过程，好像管理不“时髦”就被认作“不懂管理、不会管理”的无知者。胸无主见、人云亦云、跟着感觉走，是管不好企业的。对企业的影:影响了企业决策，增加了企业成本。许多企业管理者被动地赶了时髦，昨天搞平衡卡，今天搞供应链，花了不少的钱，结果事情不但没有搞好，反而造成效益、效率下降、员工们也搞乱了。中国企业中达到二流企业的比例很小的原因有哪些？三点P71第一，企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好的把它融入企业文化和战略管理之中。第二，当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；缺乏最求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵循制度，，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神观念狭隘或病态。第三，没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。中国企业如何从三流企业上升到二流企业？三点P71-72制定一个清晰的战略，导入科学和简明的管理方案，坚持“不动摇、不懈怠、不折腾”，大约1至2年时间就可以实现从量变到质变。下面就这个答案，作一个演绎分析。1．对一个三流企业的管理人员而言，上班跨进企业大门以后，对每天要做哪些工作？头脑里是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的当日工作计划，天天都是“当一天和尚撞一天钟”。等待领导的安排和指挥、想到或碰到什么事就去处理一下、做到什么程度就什么程度，因为没有预定标准也不会被检查。没事时就观望别人在做什么、想办法掺和进去体现自己的存在价值、无目的地闲聊„„。总之，一天的工作没有管理的条理性，也没有进取的思考性，反正到时间就吃饭、下班，这是一个普遍性现象。那么，二流企业的管理人员是怎样的呢？各人每天都有一个日工作计划，要处理哪些事、解决哪几个问题、和哪几个人商谈些什么事、要准备哪几个会议、及时总结一天的工作进程与月工作计划之间的差距，等等。总之，工作计划贯穿在每个人每天的工作当中，他们会管理自己的时间，自觉按自己的职责行事。这种工作观念和方法上的差异，光看表象是发现不了的，正像一幢楼房柱子是不是很坚固、里面的钢筋够不够粗，从外表是看不出的。管理人员之间这个微妙而又惊人的差异造就了三流企业和二流企业之间的根本差距！2．二流企业管理人员的工作态度和方法是经过教导或相互之间影响而形成的。企业中最具影响力的人物是老板或总经理，其次是企业专门的培训机构或委外培训的积累。二流企业管理人员与三流企业相比，有一个绝然不同的地方，即都有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标详尽分解出来的。然后，由他（她）们自己制订每天的工作计划，并由工作上级对其计划进行指导、督促、检查和考核，激励各人达成自己的计划或超出预定的目标。每个人的工作计划通过横向和纵向衔接起来，就组成了整个企业的目标管理系统，它确保了企业整体有序和高效地运行。这个系统能否健全，根本上取决于企业的总经理和人力资源经理。如果他（她）们头脑里没有这个概念，对目标管理的意识和信念不强，感应不到各人的工作状态和内容，不给下属管理人员以独立思考和决策的权限，没有建立起有效的工作系统，没有逐级对下属的工作成果进行检查、评估和汇总，企业的进步是很有限的（其道理就像一个经常不认真做作业、课后不复习的学生，要考出优良成绩是不太可能的），企业总体目标的达成就永远是个梦想。三流企业管理人员的工作观念和习惯非短期内形成，因而要改变也非一朝一日之事。根据一般人的心理特点和笔者的亲身实践体验，大约经两年时间的有计划训练和指导才会真正“洗新革面”。3．岗位说明书本身就是企业制度的一个种类，其它的制度，包括行政制度、人事制度、生产管理制度、质量管理制度、现场管理制度，等等，都是为了确保各部门和各员工的工作规范开展和有序衔接而制订的。很多三流企业也早已意识到制度的重要性，但常常只重视一些行政制度的建设（规定员工哪些事情不能做），而没有重视工作制度的建设（教导员工应该要做哪些事情），这是方向性的错误。打个比喻：孩子学习成绩差，父母就规定他（她）不准看电视、不准玩电脑、不准放学后在外面乱玩„„结果没有多少作用。实际可以每天化十分钟和孩子交流一下学习的课程、每天检查一下做的作业、经常打打电话问问老师情况„„结果就会完全不一样。固然，企业没有好的行政制度，就难于有好的工作秩序。很多企业制度制订了不少，但就是执行力差。原因有两个，一个是制度里都是些废话、空话或不切实际的文字，是“纸上制度”。另一个是制度需要各级管理层去维护，员工违反了制度，如果熟视无睹或视而不见，慢慢制度就无效了。P77【选择】管理咨询的业务重点演变：科学管理（泰勒）—战略管理（20世纪初）—知识管理（20世纪70年代）P79【简答、多选】美国咨询业的特点：领域拓展、管理专家、产品推销。【单选】管理咨询起源于美国，现在，美国也是世界上咨询业发展最快、行业体制最健全的国家之一。【单选】美国的管理咨询更多的是由民间的管理咨询机构承担的。【简答、多选】欧洲咨询的特点：规模巨大、行业规范、人才竞争。【单选】法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。【单选】德国咨询协会（BDU）于1954年成立。【简答、分析】德国咨询业发展的主要特点有：（1）人才是咨询业发展的关键；（2）行业协会组织对德国咨询业的发展起着积极的促进作用；（3）咨询业与高新技术紧密结合；（4）加快促进高新技术产业化进程；（5）重视咨询市场的预测与新市场的开拓以及良好的信誉是长期获得咨询客户的根本保证。【单选】德国对咨询业的管理主要是采取开放式的管理方式，集中在行政和经济方面。【选择】信息技术管理咨询及企业管理咨询成为德国咨询产业的两大核心领域，德国咨询业的客户来源主要是大中型企业。【简答、多选】德国的咨询公司主要分为四类：（1）政府决策咨询机构（2）兼有投资功能的咨询机构（3）技术转让为主的咨询机构（4）纯盈利性的咨询机构【选择】在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构、工程技术咨询机构三类；需求方主要是政府部门和企业两类。【简答】在日本的咨询市场，管理咨询的主要任务是：针对企业提出的问题，深入调查，运用科学的方法,