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华为公司战略环境讨论HUAWEI01外部环境分析02内部环境分析03未来战略HUAWEIHUAWEI01外部环境PESTPolitical国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险社会主义市场经济的道德建设不断完中国与其他国家的外交关系密切电信运营企业逐步实现政企分开中国加入WTO后进出口的限制越来越少下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推动力；根据国务院对软件企业的鼓励，新应用将是软件企业的发展重点方向；金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施。HUAWEI01外部环境PESTEconomic我国宏观经济政策的基本取向是积极稳妥、审慎灵活，实施积极的财政政策和稳健的货币政策国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长经济转型--社会经济转型还未结束进出口因素--全球IT产业萧条，中国被视为避风港，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势贷款的难易程度—银行贷款比较严重可支配收入水平—持续稳定高速增长地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高HUAWEI01外部环境PESTSocial随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动无线网络服务、特别是手机终端业务需求的快速增长人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增长，世界人口逐渐进入老龄化对售后服务的要求—要求越来越高生活方式—趋向于个性化、休闲化消费信息产品的价值观趋向成熟，人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品人们越来越注重产品的品牌、质量、高效、环保收入差距—目前相当明显，并且会持续一段时间教育—国内教育事业快速发展，文盲比例逐年下降受美国市场“国家安全”干扰。世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行以家庭为单位的消费品需求数量增加HUAWEI01外部环境PESTTechnological技术影响程度—非常大降低了成本，提高了质量技术发展速度—非常快，产品生命周期明显缩短，科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本及收益—成本非常高，但如果成功收益也将很大外购技术成本及风险—成本较高，有被卡脖子的风险外界对各公司技术水平的主观排序—很重要，公司实力的象征全球科技产业逐渐被几大企业垄断，新兴企业难以存活世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短外购技术成本较高，有被卡脖子地风险HUAWEI01外部环境波特五力模型新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商购买者雄厚的资金技术创新实力国家政策市场知名度品牌忠诚度分销渠道规模经济购买者HUAWEI01外部环境波特五力模型新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力供应商规模多元化，2009年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低作为华为的供应商，必须接受它的利润盘剥，适应它的苛刻标准，学会它的行为方式。华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易将成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商购买者购买者HUAWEI01外部环境波特五力模型新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力改善现有产品品质的产品具有较高性价比的产品3G网络、无线WiFi等手机终端业务云技术，物联网的发展，对现有业务产生颠覆性挑战新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商购买者购买者HUAWEI01外部环境波特五力模型中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，使得客户的选择余力很大；新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商购买者购买者进行大批量和集中购买产品；购买产品花费占其成本相当大部分数额；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响因此客户议价力量较强。尤其一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。HUAWEI01外部环境波特五力模型新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商购买者购买者①思科②爱立信③中兴④大唐01外部环境分析02内部环境分析03未来战略HUAWEIHUAWEI02内部环境VRIO一种资源或能力……有价值吗？稀有吗？模仿昂贵吗？被组织所利用吗？优势或弱点竞争意义经济绩效否——否是弱点竞争劣势低于正常是否—优势竞争均势正常是是否优势暂时竞争优势暂时高于正常是是是优势持续竞争优势高于正常VRIO模型:价值性（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织性（organization）模型。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题：1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？3、企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力？4、不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？HUAWEI02内部环境VRIOValue价值性Rarity稀缺性Inimitability难以模仿性Organization组织性人力资源√√√√新产品开发能力√√√√财务管理能力√√√√集成供应能力√√√√营销活动能力√×××生产控制能力√√√√市场决策能力√×××组织管理能力√√√√企业文化√√√√华为VRIO分析模型华为在新产品开发能力，人力资源，组织管理能力和企业文化方面具有较强竞争力。其中人力资源，企业文化，组织管理方面由于特殊的管理形式，使其具有核心的竞争优势。在财务管理能力，集成供应能力，生产控制能力方面，华为引进了各种先进技术进行有机地结合，随着技术的更加完善，这些能力也将成为华为的核心竞争力。在营销活动能力和市场决策能力方面，华为并没有明显的竞争优势HUAWEI02内部环境HILL竞争四要素Hill的竞争优势四要素主要指的是获得竞争优势的四个方面EQIC，分别指的是：卓越效率品质创新客户响应竞争优势卓越与效率（efficiency）品质（quality）创新（innovation）顾客响应（customersociety）岗位任职资格及考核体系优化IT战略规划，全面BPR&IT改进计划《华为基本法》：第一部企业管理大法农村包围城市战役华为大学IPD集成产品开发将研发迁到云端建立地市客服中心上马ORACLEMRPⅡISC集成供应链IPD/ISC流程优化落地销售经理转为客户代表IFS互联网财务系统HUAWEI02内部环境波特价值链支撑性活动企业基本制度：“白条”制度、竞聘机制、内部创业管理规定、岗位任职资格及考核体系优化、华为大学、权利下放、再下放边际利润人力资源管理：SAPHR研究与开发：云计算、IPD流程优化（价值链最上游）采购：ISC基本活动进料后勤：ISC生产：MRPⅡ、ITServiceMode发货后勤：ISC销售：农村包围城市、“四步走”方案售后服务波特价值链分析法01外部环境分析02内部环境分析03未来战略HUAWEIHUAWEI03未来战略TOWSStrength优势Weakness劣势业务排名：09年上半年华为在全球移动网络市场上排名第三。技术实力：华为长期坚持不少于销售收10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。成本优势：国内的劳动力相对廉价。优质服务：立足国内用户做本土化服务。领导优秀：总裁任正非华为为民营企业，领导人的个人色彩浓烈一权独大，很容易出现决策失误，华为推崇狼性，竞争残酷，会随时裁员增员，不稳定。财力资源比较薄弱。由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特、思科等相比要薄弱的多。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。Opportunity机会通信业的快速发展给华为带来了机遇，我国3g市场商机无限，但是终端匮乏。华为的优势在于WCDMA。国民经济快速增长、政治稳定、高新技术的前景广阔，国家对于高新技术产业的大力扶持。Threat威胁竞争越来越激烈：与爱立信、思科等企业相比，华为在人力资源、以及设计、部署网络这些方面处于劣势。移动业务普及，导致资费降低，导致设备提供商降低设备售价。贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险，国外会保护本国经济可能采取的限制措施。国内电信市场的开放：华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。HUAWEI03未来战略TOWSS优势W劣势O机会SO：利用优势抓住机会开拓国际市场，力争成为国际化企业。创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备。实现在全球范围内资源的最佳整合和配置。WO：抓住机会减小劣势合并或兼并，走多角化发展。将重心转向有潜力的市场，抢占市场。培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员。T威胁ST提高设备技术含量和服务水平，吸引对服务质量要求较高的经济实力强的用户。加强与政府相关部门合作，充分利用政治带动经济。利用优秀的企业文化，在企业的竞争中弥补劣势。WT:降低劣势是威胁降到最低优化人员结构，同时削减开支，使资源使用最佳化。多宣传以提高品牌知名度。加强同国内外企业合作。