搜索
世界商业巨头沃尔玛的成功之道沃尔玛成功的重要奥秘在于：一、沃尔玛建立全球第一个物流数据的处理中心（其是全球第一个发射物流通信卫星的企业）。在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控。二、同时沃尔玛直接从工厂进货，大大减少商品的中间环节，以确保沃尔玛的商品的“物美价廉”，而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。并实现了快速反应机制，使采购库存、订货、配送和销售一体化。从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环，降低了物流成本。物流管理概述企业供应物流学习内容企业回收物流企业销售物流企业生产物流第八章企业物流管理第一节物流管理概述一、物流的涵义、职能和分类二、物流管理的涵义和流程三、物流系统四、物流合理化二、物流管理的涵义和流程（一）物流管理的涵义1.物流管理定义为以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。2.物流管理的特点•以实现客户满意为第一目标；•以企业整体最优为目的；•以信息为中心；•重效率更重效果。（二）物流作业管理流程营运及绩效管理作业订单处理作业采购作业进货入库作业会计作业库存管理作业配送作业补货及拣货作业流通加工作业第七章企业物流管理三、物流系统（一）物流系统的含义是社会经济大系统的一个子系统，是由有机联系的物流各要素组成，能使物流总体趋于合理化的综合体。（二）特点动态、可分性、复杂性、大跨度、效益背反现象。第七章企业物流管理三、物流系统（三）物流系统的目标“6S目标”1、服务性（service）2、便捷性（speed）3、安全性（safety）4、有效地利用空间和面积（spacesaving）5、规模适当化（scaleoptimization）6、库存控制（stockcontrol）第七章企业物流管理三、物流系统（四）物流系统的基本模式1、输入2、转换3、输出4、制约5、反馈四、物流合理化（一）物流合理化涵义及其意义物流合理化就是通过优化管理，推动物流构成要素及其经营活动和谐一致、快速便捷，从而实现“低成本、高效益”的物流过程。物流合理化包括物流作业合理化、物流结构合理化和物流体制合理化。物流合理化的意义1．低物流费用、减少产品成本。2．缩短生产周期、加快资金周转。3．缩库存、减少流动资金的占用。4．改善、提高企业的管理水平。（二）物流合理化的途径1．加强宏观物流体系的布局规划，推进物流系统化。2．积极推进物流标准化。3．大力发展电子商务，促进物流的电子化。4．推进物流的社会化和共同化。5．加快物流产业化发展，加大物流服务市场的培育力度。（三）物流合理化目标•距离短•时间少•整合好•质量高•费用省•安全、准确、环保第八章企业物流管理第一节供应物流ThecontentsandmodelAboutSupplyLogistics/供应物流内容及模式SupplyLogisticsManagement/供应物流管理第八章企业物流管理供应物流：企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理，用料管理和供料运输。供应物流成本每降低一个百分点，将给企业节省资金投入数亿元。供应物流侧重型企业：大型生产企业（汽车.钢铁）、多方外协方式生产的企业1.供应物流内容及模式第八章企业物流管理1.1供应物流内容活动层管理层第八章企业物流管理社会销售企业代理第三方物流企业代理自供与外协物流模式供应链供应物流模式2供应物流模式单一模式与多种物流模式组合并存向JIT供应物流模式转型准时化供应模式将会被广泛采用物流库存向零库存方向发展3供应物流的发展方向第八章企业物流管理1.2.供应物流管理1.2.1供应物流合理化管理供应物流合理化构成要件：需求预测库存控制采购决策供应保障管理组织机构第八章企业物流管理运输管理确定运输主体制定运输方案管理运输过程仓储管理进厂物流管理4.2.2供应物流过程管理第八章企业物流管理第二节生产物流2.1ProductionLogisticsPlanandControl/生产物流计划与控制2.2ModernProductionLogisticsManagement/现代生产物流管理第八章企业物流管理5.1.ProductionLogisticsPlanandControl（生产物流计划和控制）生产物流：工厂中的原材料、燃料、外购件等，经过下料、发运送到各个加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产过程流入到另一个生产过程，按规定的生产工艺过程进行加工、储存的全部生产过程。由于生产物流的多样性和复杂性，以及生产工艺和设备的不断更新，如何更好地组织生产物流，是物流研究者和管理者始终追求的目标。合理组织生产物流过程，才能使生产过程始终处于最佳状态。第八章企业物流管理2.1.1ProduceLogisticsPlanning(生产物流的计划)生产物流结构及内容经销商/批发商原材料.零部件输入半成品库存原材料半成品库存加工零件装配整机安装包装.堆放成品库存进货系统搬运系统出货系统生产物流退货物流供应物流其它厂部件厂合作厂供应商销售商销售物流成品库存成品出货零售商库存信息第八章企业物流管理影响生产物流的因素：生产工艺——对生产物流有不同要求和限制生产类型——影响生产物流的构成和比例生产规模——影响物流量大小专业化和协作化水平——影响生产物流的构成与管理第八章企业物流管理41组织管理生产物流应注意的问题：物流过程的连续性——物料顺畅、最快、最省地走完各个工序，直到成为产品。物流过程的平行性——各个支流平行流动物流过程的节奏性——生产过程中各阶段都能有节奏、均衡地进行物流过程的比例性——考虑各工序内的质量合格率，以及装卸搬运过程中的可能损失，零部件数量在各工序间有一定的比例，形成了物流过程的比例性。（考虑回收物流）物流过程的适应性——企业生产组织向多品种、少批量发展，要求生产过程具有较强的应变能力，物流过程同时具备相应的应变能力。第八章企业物流管理生产物流的计划过程生产过程安排生产物流计划计划可行性？不可行可行信息馈反执行.控制第八章企业物流管理2.1.2ProduceLogisticsControlling(生产物流的控制)实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和实际之间发生偏差，为保证物流计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。控制的核心：进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出，以及物流量的控制。生产实际中有两种控制原理。第八章企业物流管理物流推进型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出各生产工序的物流需求量，在考虑各生产工序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令。（MRP的实质上就是推进型控制）（生产提前期：组成产品的各零件在各车间投入或产出的日期距产品装配产出日期或交付期应提前的时间。）123456111213141516控制指令实物流控制指令信息流简化的某企业六阶段推进型控制原理第八章企业物流管理123456111213141516实物流信息流物流拉动型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生产工序都要接受它的后工序的物流需求。（“Kanban”实质上就是拉动型控制）简化的某企业六阶段拉动型控制原理第八章企业物流管理实际中，往往两种方法结合使用，即用MRP智能系统，求得各生产工序的物流需求量，物流供应者按其需求量准备物流能力；具体的运作中，不可控因素随时可见，电子看板则即时将包括不可控因素在内的具体物流需求量传递给上一工序，物流供应者则实施JIT配送。好的物流计划是物流有效控制的基础，而要控制好生产过程的物流，不仅与生产线上作业流程安排的科学性有关，更要了解企业生产过程中的材料需求计划，要掌握JIT配送的实质。第八章企业物流管理物流过程发现偏差调整机构（作业长）生产物流控制系统动态过程控制对象控制目标控制主体静态系统生产物流的控制方式第八章企业物流管理控制主体控制目标控制对象信息收集指令随即干扰输出反馈控制：稳定性好，但调整实施有一定的时间时滞，可能影响目标的实现控制主体（预测）控制目标控制对象指令随即干扰输出前馈控制：根据对系统未来的预测，事先采取措施，应对即将发生的情况，发送指令，按指令控制生产过程的物流。实际中，通常是两者结合的复合控制系统。第八章企业物流管理2.2.ModernProduceLogisticsManagement(现代生产物流管理）MRP----MaterialRequirementPlanning（材料需求计划)MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。5.2.1现代生产管理思想的发展MRP→CloseMRP→MRPⅡ→ERP第八章企业物流管理①MRP的输入系统。基本生产进度计划（MasterProductioScheduling，MPS），是指在每个时间段根据各种终端物品（一般是最终产品）的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表。物料清单（BillofMaterial，BOM）也称产品结构表，它表示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件的数量。库存状态记录（InventoryStatusRecords，ISR）是指有关物料库存水平的详细记录资料，这些资料包括现有的库存水平、在途库存、交纳周期、订货批量、安全库存、物料特性和用途、供应商资料等。ISR是动态的记录，即在库存发生变化时，需及时更新库存记录。第八章企业物流管理②MRP的实行过程。第一步：计算总需求量。根据MPS、BOM、ISR计算出时间段内所需各种物料的总需求量和需求的日期。第二步：计算净需求量。净需求量是指从总需求量中减去该物料的可用库存（包括现有库存和在途库存）后的差额。如果在时间段内总需求量小于该物料的有效库存，则净需求为零。第八章企业物流管理第三步：确定物料订货（加工）批量和指令发出时间。一般指令发出时间（订货时间）=计划需求时间－交货周期指令发出时间（加工开始时间）=计划完成时间－作业加工时间第四步：制定物料需求计划。第五步：发出指令。依据物料需求发出订货指令或生产指令。进行采购/生产现场控制。第八章企业物流管理③MRP系统的输出。一是基本报告。主要有计划订货日程进度表、进度计划的执行、订货计划的修正调整及优先次序的变更。其中计划订货日程表包括未来的物料订购数量、订购时间和物料加工数量、加工时间等。进度计划的执行包括物料品种、规格、数量、到货时间、加工结束时间等。订货计划的修正调整及优先次序的变更包括到货日期、订购数量的调整、订单的取消、物料订货优先次序的改变等事项。第八章企业物流管理二是补充报告。包括成果检验报告、生产能力需求计划报告和例外报告。其中成果检验报告包括物流成本效果、供应商信誉、是否按时到货、物料是否符合要求、预测是否准确等。生产能力需求计划报告包括设备和人员的需求预测、工序能力负荷是否满足需求等。例外报告是专门针对重大事项提出的报告，为高层管理人员提供管理上参考和借鉴。第八章企业物流管理MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和控制提供了方便。MRP的缺陷没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。第八章企业物流管理MRP的发展:CloseMRP人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。不能反映企业的经济