对企业组织结构创新设计的探究

对企业组织结构创新设计的探究摘要：一个古老的争论：整合还是分化。组织所追求的目标如何效用最大化？如何设计组织结构？特别是处在环境不断变化中的企业。我们这里将讨论的是：企业规模的变迁中，企业组织机构的创新设计，以便更有效的发挥组织的效用、效果最大化。主要采用实践、理论、逻辑等方法来研究企业组织的创新设计。导言：从20世纪80年代初开始，中国企业大都从灰头土脸开始，从黑暗中摸索开始，虽然举步维艰，却能历经困难，展现出可敬的韧性和弹性，涌现出华为、海尔、联想、平安等这些优势的企业。但我们也注意到，20多年来，中国的企业就像时装换代，一季比一季更接近国际水平。越来越残酷，换掉的也就立即被忘记了。而且企业更替、汰淘的速度也越来越快。企业要生存、必须要发展、要适应环境的变化，组织就必须持续的变革和创新、不断提升企业的核心竞争力，甚至要提前适应未来预将到来的竞争与汰淘。组织结构创新的含义：所谓组织结构创新包含两方面的含义：第一、企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度，使组织扁平化或机构更少；可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度；通过提高分权化程度，加快决策制定的过程等。第二、也可以对实际的企业组织结构做颠覆性的设计创新。关键是要适应企业和市场，组织能产生更大的绩效。正文：企业发展阶段分为三个阶段：企业的初创爆炸式发展阶段、企业稳步发展阶段、企业的衰退阶段。企业组织机构设计往往伴随着企来的生长过程中进行设计与创新。当然企业的行业特征也是也会改变组织机构的构成，本文不做专门讨论。其一、企业组织的规模由初创开始，沿着不断向上发展阶段，组织机构将按照以下的顺序进行设计与创新：1、初级扁平化直线制组织结构2、职能专业化的过程3、分权的过程4、参谋、智囊团的激增其二、企业的持续稳定发展阶段，更有效的组织机构的发展则向着：5、机构精简，再次集权，向着有限的扁平化方向发展其三、企业的衰退阶，组织迈入：6、组织机构的再次重组与取舍（注：此不在本文的讨论范围之内）下我们先简单比较一下几种简单的组织结构的优缺点：优点缺点直线职能制1.信息线路较短，反馈较快。1.机构横向联系差，缺乏弹性。2.既保证了企业管理体系的集中统一，又能充分发挥各职能部门的作用。2.领导层管理、协调工作量大，办事效率低。事业部制1.领导层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。1.部门的职能机构重叠，构成管理人员浪费。2.能发挥下属单位的积极性，对外部环境反应快。2.事业部容易产生本位主意，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所代替。3.事业部之间有比较，有竞争，有利于企业的发展。3.不利于内部资源、人才的整合。4.事业部内部的供，产，销之间容易协调。4.管理不利容易失控。5.有利于培养和训练管理人才。模拟分权制1.能够调动各生产单位积极性，可以解决企业规模过大不易管理的问题。1.容易造成公司与生产单位之间责权划分不明确。2.领导层可以减轻日常行政工作负担，把精力集中到战略上来。2.各生产单位领导不易了解企业的全貌。企业刚刚建立的第一阶段，大多采用简单的：一、初级扁平化直线制组织形式1、直线制。对于一个没有组织结构的企业来说确定一个组织形式，即是一种创新，或者姑且称之为一种变革。建立这种组织形式的原因是：信息沟通网络也不复杂，主要建立在非正式沟通之上，一个电话，甚至口头上下达任务。较少的人数使得协调容易进行，因为雇员们通常居住在同一处，且大家同用一个大办室，而且他们岗位经常换来换去，一个人要胜任几种工作；作为小企业的领导层，如果是贸易企业则更接近最终顾客，加工企业则更接近加工车间。隔在他们与顾客、员工之间的同事和组织层次较少，企业的效率非常高，反应灵敏，效益产出最大，非常的高。相对上面的组织机构设计来说：是不是就没有其他方面的创新呢？是不是就没有了其它的组织形式的存生呢？有，我称之为：2、网络直线制。之所以有拥这种称呼的原因是：之前有少有人提出这种组织形式。这种组织形式往往出现在IT企业等，多种配合性的小型初创企业较多。举一个例子：在2000年成立的一家以五金制品加工“三来一补”企业，巨晟五金制品厂。成立时企业员工人数20人左右，属台资企业。高层领导只有，老板及以下3名台湾干部，分管着业务、车间生产、采购、财务及人事、后勤。职责矩阵式结构1.将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产2.针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高提高劳动生率。3.各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。1.项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段。2.这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。3.由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。非常的简单明了，没有富余的管理人员，管理层人员较少，且每一个人均有权过问其他人员的事务。具体的说：他们的管理方式，不仅仅是一人发号施令，大家只听从一个人的。遇到一个重大问题时，他们的信息交叉传递，对问题的处理，他们亦可以人人过问，并增加自己的建议，当然他们虽然有时直接对事情当事人或下级部门己直接下到了处理方式，但他们会同时向所有部门传递他们的处理方法或对前人下达处理己做了更改和具体更改内容。这是一种特殊的组织结构，高层管理层，类似于“圆桌会议”，同时却具有多头领导力，当然在事件的处理中，他们皆力的避免利益的情绪化和相互卸责。他们当然有一个名义上的领导是他们的老板。很可能有些企业的初创期时期，凭着一腔热情，几个相熟的朋友或志趣相同的爱好者共同创办的企业，才会出现此类现象。二、组织机构转向职能专业化随着企业的扩大，组织在取得经验和自信后，随着业务的增多，组织内部开始形成权力线，决策越来越多地由其他管理者做出，组织结构越来越多，当年的直线制就不能满足企业发展的要求，那么于是这个组织结构就必必向职能专业化方向发展。该企业，在半年之后扩张人数达到150人，二年之内人数就达到500多人。由于人数和产量扩张，需要相关的部门建立。与是此时，企业产生许多相关的职能部门。生产制造车间，分为制造课和包装课，烤漆厂。其中制造课下面设：点焊组、焊工组、冲床组、磨床组、切管组；每组下面均有A组B组之分。包装课下面设：包装一组，包装二组和包装三组。烤漆部：下分前段和后段。其他非生产职能部门：采购部门分为采购A组和采购B组。副总办公室包括：人事行政部（兼管人事和行政）、财务部。物料课：下设仓储组、叉车司机组、搬运组。品质部：下设进料检验组、制程检验A组B组。业务部和工程部。由以上事例可以得出结论：企业规模达到一定的甚度时，需要建立各职能部门，此时的职能部门多以：职能制设计或直线职能设计为主。而此时职能部门就非常的专业，一个部门在自己专业的范围内，做出更专业化的事情出来；同时也可以避免以前多头管理和管理心有余而力不足的现象。本来有效的管理有一定的幅度的，不可能无限扩大的，毕竟精力和能力是有限制。如此一来，企业可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度。此时他就是一种创新。缺点：传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论，一般认为，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。层级结构优劣：在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。三、分权的过程例如：上面的巨晟五金制品厂烤漆部，本来就该企业的上下链条的拓展，纵向整合发展的结果，烤漆厂持续扩大发展成了烤漆厂的规模，工厂拥有自己员工数量300多人。另外，建立了电镀厂，电镀厂拥有员工200多人。分厂钢管厂，拥有员工300多人。如何管理这些工厂呢？进一点的组织管理模式就是：1、事业部制及模拟分权制这些部门需要独立接单，甚至单独预算，自负盈亏了。组织惟有采用事业部制，通过在组织内部划小经营单位，各部门按创业阶段来管理。来保证企业、各分厂的有效管理。2、“三权分立”式的事业部制林子大了，什么鸟都有；企业大了，什么人都。各个经理，不指定他会干出什么事出来。即使采用事业部制，他也只是一整体的概念。一个企到底经营好坏，经营效果如何？年底才能见知道。并且监管、监督不到位时，导致的问题真不少。其一，企业人际关系越来越复杂，导致企来运行效率低、内耗大，优秀人才匮乏而庸人大行其道。其二，各种帮派和利益集团盛行，权力人物利用手中的权力大肆谋取个人利益。例如：该公司创立之初，曾有一条规定所有台湾干部，不准嫖妓，更不准带任何女人留宿，夜晚超过12点宿舍一律不给开门。如有发现犯规者一律送回台湾。后来，老板带头满身酒气、左拥右抱的搂着二个艳女回了他的宿舍。嗯哼，所有干部都这样了，有老婆的包小三，没有老婆的慢慢嫖着选着，工作重心慢慢松协。行政前副总不知在那里嫖了一夜之后，一个女孩的弟弟，不按招聘的规定直接由外面人员进入了工程部的设计部门。该岗位工资高、工作时间短，能学习工厂最高的技术机密，可以提前晋升。但是该岗位需要有经验的、有文化的人员，平时挑选极其严格。行政副总这么做不过是非常小的一己私利，却严重的破坏公司的相关制度和道德。本来企业内部够资格的，辛苦勤奋的员工，正翘首以盼呢，希望能得到重视，给予提拔。结果才发现，什么都不是，等什么呀。仓库的废铜被管物料的台干拉出去，大家换酒喝了。企业惟一的大型变压器，也莫名其妙的被烧了。等等的事故和负面事情是越来越多，越演越烈。至于山高皇帝远的分厂，做一把手的分厂经理更是独立的小诸候，凡事他说了算。企业的经营状况日下，这还真成了一个大问题。能不能在事业部制，这个大基础上，再进行一次合理的组织机构设计和创新呢，来规避这些风险呢？在事业部中，增加一种：“三权分立”式的事业部制（1）经营权和财务管理权分立要求子公司在集团既定的业务范围内，在满足集团主要经营指标前提下，对具体业务开展和资金运用享有经营自主权，但是集团保持对他们的财管理权，以保证实时了解经营情况。采取“财务负责人委派制度”。被派去事业部财务负责人直接归事业部领导，工资和奖金由集团支付，以便实施有效监管。（2）物料采购权和配送权分立企业对大宗物料的采购权和配送权分立，由集团统一采购，提高采购件产品品质和降低成本具有决定性作用。（3）人才所有权和使用权分立所有较重要部门，由集团统一招聘（包括内部招聘和外部招聘）和培训，由分事业部选用。四、参谋、智囊团的激增“智囊团”，也称脑库，英文叫做“Thinktank”，指的是由专家、学者和经验丰富的实践者组成的团体，他们就需要解决的问题进行讨论、分析，提供解决问题的备选方案。“智囊团”与一般的学术研究机构不同，它致力于解决实际问题，对自然和社会领域各个方面的研究的目的并不是发展理论，而是以影响社会观念、寻求对自己观点的支持以及影响政府政策为目的。“智囊团”虽然也和学术研究机构一样研究问题，但从一定意义上看，它关注的问题多半更具有现实意义，得出的结论多半是现实的政策，更具有实用价值。当然，“智囊团”在研究的过程中对学科发展也起到了重要作用，尤其是在社会科学方面，因为“智囊团”的直接目的在于影响政策和社会观念，树立新的观点，所以对社会科学各领域的研究比较多，而且更深，从而在研究中创造出了新方法、开拓了新领域、发展出了新观点、提出了解决问题的新方案，对人文社会科学发展起到了很大作用。五、机构精简，再次集权，向着扁平化方向发展企业的持续发展，规模不断状大，上面那些组织结构显然己经不适合了。一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力