建立有效激励机制的实践和思考

建立有效激励机制的实践和思考激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。实际上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。国内很多企业对激励机制的认识既不到位又不全面，激励机制的建立常常是“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，结果不仅造成激励效果不足而且在一定程度上导致企业人才流失。一、洛阳石化工程公司的激励机制中国石化集团洛阳石化工程公司创建于1956年，是中国石化集团公司直属的集设计和工程总承包、炼油化工工艺和设备研究及工业实验为一体的综合性工程公司；是中国石化工程建设公司的成员单位之一。LPEC现有职14116人，其中各类技术人员2106人（包括中科院院士1名、国家设计大师3名、教授级高工26名、高级工程师455人、一级注册建筑师7名、二级注册建筑师4名、一级注册结构师34名）。公司机构部门多，人员结构复杂，必须建立有效的奖酬金分配激励机制。一方面，奖酬金分配过程中一直存在着不同程度的平均主义，部分领导把平衡当公平，使大多数人失去了应有的热情和积极性；另一方面，奖酬金占职工收入的比重在逐年增高，目前约占职工总收入的50％左右，如何充分发挥奖酬金的经济杠杆作用调动职工的积极性，建立合理的奖酬金分配机制，显得尤为重要。近几年来，我们在奖酬金分配上做了很多努力，成立了QC小组专门研究建立合理奖酬金分配机制的问题。我公司逐步完善奖酬金激励机制经过了几个阶段：第一阶段1988～1991年。1988年我公司推行目标管理，每年年初根据公司总方针，确定总目标，落实各级分目标并汇编成册，进行年终考核和检查。整个过程分计划、执行、检查三个阶段和确定目标、目标展开、目标事实和目标考核四个环节，年终通过考核按目标完成情况兑现奖酬金。不仅改变了某些工作的面貌，同时也促进和保证了各项生产、经营指标的完成。针对后勤服务系统推行承包经济责任制，使这些机构的内部潜能得以释放，有些机构部门由连年补贴转变为略有盈余。以汽车队为例，过去汽车队每年公司补贴近10万元，于1988年下半年开始承包后，下半年盈余12．78万元。但仍存在以下不足：（l）对机关管理部门定的指标定性的成分偏多，定量的成分偏少，使订立的各种考核制度和手段，在实际考核中流于形式。（2）对承包单位指标定得不够合理，普遍偏低，主要是由于基础资料不足，使有些承包单位很容易就达到目标，起不到足够的激励作用。（3）在推行过程中，一度存在重复考核，单项奖名目繁多等问题。第二阶段1991～1998年。针对上一阶段的不足，继续完善目标管理，制定各种形式的经济责任制。引入市场机制对分配的作用，结合各单位的情况，对工程系统、公司机关和两所一厂四大块的奖金分配实行宏观控制、分级管理和分类承包，按三个层次推行经营承包责任制。第一层征：生产一线，包括工程系统、炼油实验厂、炼制所、设备所四个单位。实行资金统一管理、费用单列、成本核算、盈余立交、考核计奖。实行三档指标三级奖励水平，奖酬金与收入和实现利税挂钩。强化成本费用管理、将成本指标纳入经济责任制考核、实行成本费用管理与奖酬金挂钩。第二层次：公司直属服务系统，包括职工医院、通信中心、生活服务中心、科技交流中心等单位。在搞好优质服务，提高管理水平的基础上，实行单独核算、有偿服务、鼓励多创收、各项费用一次包死、奖酬金与创收节支挂钩。第三层次：公司党政管理部门实行目标考核、经费包干、奖酬金与目标业绩挂钩、经费节支提奖、超支扣奖。经过几年的运行和完善，逐步形成了一套完整、有效的考核与责任制度。在对主要经济、技术、管理目标进行分解的基础上，公司与生产一线各单位和机关行政各部门分别签订效益目标经济责任书和管理工作目标责任书。对生产一线突出效益、科技进步、管理创新、服务水平提高等指标的考核；对公司机关主要考核公司年度方针目标分解指标、部门主要管理职责指标、费用控制指标、通用管理指标。1993年开始改革过去的结构工资制，建立以岗位技能工资为主要内容，以职工实际劳动贡献来确定劳动报酬的工资制度，将工资的一部分列为奖励工资与企业的效益挂钩，打破了“上班拿工资，干活拿奖金”的分配模式，实行岗位技能工资制。通过改革，公司经济效益逐年提高，1998年与1989年相比，营业收入增加5．28倍，同时职工收入每年也按一定比例不断增长。存在不足：（1）虽然公司将总目标层层分解落实，但由于奖酬金分配还存在一定的平均主义；同时，企业内部劳动力的价格和价值长期背离，中低档次劳动力价格大大高于它的价值，而高层次的工程技术人员的劳动力价格严重偏离其价值致使很多技术骨干的积极性并没有调动起来，有些甚至带走技术另谋高就，这对公司是重大损失。（2）奖金和技术服务酬金混同发放，使酬金没有起到充分激励科研人员的作用。技术服务酬金应用于奖励对公司贡献大的科研和工程技术人员，应该通过项目核算，按项目发放。（3）二次分配没有充分体现“按劳分配、按贡献分配”的原则，即公司将目标与奖酬金挂钩，但只体现在宏观控制上，公司按责任书兑现给各单位的指标，各单位没有继续分解落实，完全按工作业绩情况发放奖酬金。第三阶段1999～2000年。公司进一步完善了目标经济责任制，坚持效率优先，突出利润、成本及科研指标的考核，并根据单位性质的不同确定具体的补充考核指标。逐步拉开复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量工作和一般技术工作的差距。首先，加大了奖酬倾斜力度。具体体现在以下四个方面：第一，向科研、设计人员倾斜，在奖酬金分配中将生产一线人员与管理人员及服务人员分开计算，在总体指标分配上突出生产一线完成经济指标的计酬部分，并要求他们在二次分配上再次倾斜。目前生产一线之间的分配差距已拉开l～2倍，与后勤服务的分配差距已拉开4～5倍，从而有效地调动了生产一线职工的积极性，使他们不断为公司争创效益。第二，加大了科技成果奖的分配比例。第三，侧重成本和费用节支，超支者加大否决奖金的比例，节支者适当提高嘉奖比例。第四，月月计发奖酬金，细化管理，分散矛盾。其次，精简机关管理部门，机关管理人员由过去的1100多人减至400多人，并对机关所有岗位实行公开招聘，竞争上岗。重新定岗、定责、定奖金系数，使管理部门职责分工明确，满负荷工作，转变机关工作作风，提高办事效率。再次，建立有效的考核制度，成立了公司考核领导小组，坚持逐级考核的原则，实行三级考核制度：单位自我考核、主要部门考核、公司目标经济责任制领导小组考梭，年底对各单位、部门主要指标的完成情况进行严格考核，并在此基础上确定目标考核奖水平。各单位制定内部奖酬金分配办法，按完成的工作量、工作质量、工作态度以及人员结构、贡献大小等方面的因素，合理拉开奖酬金的分配档次。存在的不足：（1）考核的量化内容不够具体，考核具体方式不够科学，落实兑现不够严格，使得奖酬金的激励作用大打折扣。（2）考评结构存在误差。由于部门不同，工作内容不同，水平、能力不同，虽然考核等级相同，但相互在客观上存在着差距，有的职工在心理上产生不平衡，产生了个别负效应。回顾几年的工作实践我们切实体会到，要建立有效激励机制就要做到“五个必须”：一是奖酬金必须同目标挂钩；二是目标必须量化；三是目标分解必须“横到边竖到底”；四是考核必须严格；五是政策必须兑现。二、进一步完善激励机制的思考一个完善的激励机制，也就意味着对企业及企业内部的每个组织和个人，都有合理的恰如其分的激发和鼓励，而且这种激发和鼓励是有次序和规则的，是公开和透明的。激励机制不完善主要表现在两个方面：一是激励层次不清，某些环节出现空白。二是手段单一，激励力度不够，激励方式缺乏针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。三是考核评价指标合理。不论是哪一种激励方式都涉及到一个评价问题。激励机制一旦确立，评价是其最重要的环节，只有评价才能比较。评价时要作到公开、公平、公正，同时还需考虑到各种特殊因素。进一步完善激励机制尚需从以下几方面入手：1．落实“责权”二字，层层分解指标，形成责权共同体，建立责权中心，归口分级管理。在公司内部建立一个纵向到底，横向到边的金字塔式的目标管理体系，把公司经营管理活动纳入系统管理的轨道，把全体人员都严密地组织在目标体系之内。将目标按类分解，抓住重点，做到每个部门、每个职工、每项工作都要有明确的目标。公司、部门、单位和个人的目标均分为否决项和考核项。所谓否决项，即重点目标，是影响整个公司发展的关键性指标，其它均作为考核项指标。2．把握一个“严”字，遵循“统一管理、分快考核”的原则。一是在考核中坚持“不迁就、不照顾、不讲客观”的原则，在制度面前人人平等。二是在考核中坚持“对领导考核从严，对机关处室考核从严”的原则。三是建立模拟市场核算效益奖制度，其具体办法是：每年年底核实各二级单位成本、利润完成情况，按全年成本降低额，内部利润超创额提取效益奖，机关部处室按照完成主题承包指标的节约额提取效益奖。四是在分配上加强自我约束，实行计征内部奖金税制度来进行横向调整。3．突出一个“效’字，充分体现谁贡献大，奖金向谁倾斜。对公司管理层的奖金要按公司经济效益状况作出规范，不搞简单化、一刀切。公司管理层的奖金由基本奖和风险奖两部分组成，基本奖主要是根据公司经济效益水平和本公司职工平均奖金水平加以确定。管理者承担的风险应包括两方面的内容，即经济上的风险和职业上的风险。职业风险指的是不善经营的管理者要承担失去管理职位的风险，以此尽量避免因经营不善的企业管理者异地作官等不合理现象。风险奖以基本奖为基础，根据公司经营责任、风险程度等因素确定，因经营管理不善没有完成经济效益指标的，或团决策失误造成公司经营性亏损，都要按一定比例进行扣减。在设置指标时，要注重指标的互补性，避免因指标设置不合理，出现领导收入不公平的现象，一是注重“利润”指标与“利税”指标的互补性；二是“相对”、“绝对”数互补，既按增长比例设奖，也设绝对数增加奖；三是注重“单项指标”与“全面完成任务”互补。4．建立内部人才（劳动力）市场，为引入竞争机制推行尾数淘汰竞争机制提供保障。竞争淘汰机制的引入要从干部开始，真正体现“能者上、平者让、庸者下、违者罚”的原则。实行单一领导制，在各中层单位，尽量只设一位行政领导，不设副职。这可以优化干部配比，改变干部能上不能下的现状，公司目前的干部比例为6％，参照国内管理先进企业如许继集团，应逐步减少到3％左右。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应灵敏、决策、指挥有力的领导体制。实行现职干部一年一考核两年一竞聘制度。考核分能力、成绩和作风三方面。主管领导、业务部门和职工按不同权重进行综合打分。对职工也采取竞聘上岗，第一年考核排在最末的3％的人员留岗、待岗或参加培训，各类待遇相应降低，第二年重新参加竞争上岗，如果仍未合格就转入内部人才市场，经再培训合格后重新竞争上岗，从而增强职工危机意识、责任意识和竞争意识。5．对不同的单位建立不同的激励机制。一是对各专业室及研究室采用项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。二是对处室管理人员在定编、定岗的基础上根据当年形势实行定量化工作考核。由于对管理人员的量化考核难度大，特别是临时性工作较多且不易定量和平衡，因此在考核时，还应结合定性考核的成份，合理地对其工作做出评价。三是对后勤服务部门（如物业管理、小车队、医院等）实行虚拟独立法人制，按市场同类公司运作方式运营，工资奖金等全部自负，对内服务全部按市场价计算，搞内部成本核算，逐步推向社会。6．对不同的人员采取不同的分配形式，对确实为公司作出突出贡献、掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪；对一线人员实行项目定额奖励，按月兑现；对管理人员实行定量化考核奖励；对后勤服务人员实行按岗定奖，逐渐与市场劳动力价位接轨。总之，无论哪种形式都是按业绩拉开距离。管理是一个复杂过