工程公司法人管项目实施细则

－1－中铁十五局集团工程公司“法人管项目”实施细则第一章总则第一条编制依据：中国铁道建筑股份有限公司《落实法人管项目的指导意见》（中国铁建工管[2013]36号文）和中铁十五局集团公司《推行“法人管项目”实施指导意见》（十五局经管[2013]128号文）。第二条实施目的：为提升项目精细化管控水平，提高项目集约化管理水平，最大限度地发挥企业管理人才、技术、财务、物资、设备等资源优势，构建管理规范、责权明晰、精干高效的项目管理体制。特制定本实施细则，以规范工程公司法人管项目工作。第三条责任主体：法人管项目是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，发挥法人层决策职能、监管职责和技术与资源优势，实现方案集中编制、价格集中管控、资金集中管理、物资设备集中采购、资源集中调配等“五个集中”。确保项目顺利实现管理目标。在职责界定上明确：法人是决策、服务层、监督和管控中心，项目部是执行、创效和成本中心。第四条总体要求：工程公司要依靠法人团队的整体力量来管项目，要做到“八统一”：施工组织方案统一论证，“二次经营”统一策划，责任成本预算统一编制，队伍选择范围统一划定，分包及材料单价统一限定，各类合同统一审核，主要材料统一采购，人财物统一调配。在统一划定的队伍选择范围内，具体队伍的选择权力归项目部；遵循谁用工、谁选择、谁负责的原则；不得使用集团公司及工程公司定期公布“黑名单”上的劳务或专业分包队伍，否则将追－2－究相关人员的责任。第五条实施原则：1、实事求是原则：因每个工程项目具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性等特点，所以项目的实施性施工组织、工班组织、工程材料组织、承包单价等要与具体项目实际情况相结合，符合个体项目特点要求。2、不可或缺原则：法人管项目的规定程序必须按要求进行，否则，法人管项目工作就会走样，如投标交底、方案预控、成本预控、工序分离工费承包、阶段考核兑现。3、“两必须一不准”原则：项目混凝土必须集中拌和、统一供应；项目钢筋必须集中加工、统一配送；实行工序分离、工费承包后，所有工班承包内容不准含工程主要材料的采购。第六条适用范围：本实施细则适用于集团所属各工程公司。第二章组织机构第七条组织机构：为贯彻落实好本实施细则，工程公司必须成立法人管项目工作领导小组，由主管领导任组长，分管领导任副组长，公司人力资源、经营、工程管理、物资、设备、经济管理、财务、审计、安全质量、法律合规、总工程师办等部门负责人任组员。领导小组办公室设在经济管理部，办公室主任由经济管理部负责人兼任。领导小组的主要职责是全面领导、督导和落实公司所属各项目法人管项目工作推进和实施。为配合法人管项目工作阶段和终结考核，工程公司须成立项目考核工作组，由分管领导或总经济师任组长，相关部门负责人任组员，实施对项目管理目标的阶段和终结考核。－3－第三章工作程序及流程第八条工作流程：法人管项目的工作程序及流程如下：项目经理部组建投标交底方案预控分(部)项工程进行工序分离材料、周转材料、设备、现场组织方案、临时工程预控、管理费预控项目成本目标二次经营策划签订项目管理目标责任书三次经营工作项目的阶段考核、终结考核评价项目终结审计收尾并账第九条部门分工：法人管项目预控阶段项目施工方案优化物资集中采购及管理设备集中管控责任预算二次分解项目实施阶段项目实施及后期管理－4－工程公司法人管项目各流程责任部门分工表：序号流程名称主要责任部门配合部门备注1标前策划经营部区域工程指挥部2项目部组建人力资源部公司有关部门3投标交底经营部经济管理部、项目部4方案预控与优化工程管理部经济管理部、物资设备运输部、项目部5工序分离工程管理部经济管理部、物资设备运输部、项目部6成本预控经济管理部工程管理部、财务部、物资设备运输部7物资、设备集中管理物资设备运输部工程管理部、项目相关部门8项目二次经营策划经济管理部项目部各部门9项目管理目标书签订经济管理部公司主管、项目经理10项目工班承包合同项目计划合同部项目部相关部门11责任成本二次分解项目计划合同部项目相关部门12项目方案优化项目工程部项目相关部门13项目三次经营项目计划合同部项目相关部门14项目阶段考核项目部考核小组项目向各部门15项目终结考核公司考核小组公司有关部门16终结审计及收尾并帐财务部、审计部门、经济管理部项目部有关部门第十条项目经理部组建：（一）项目经理部定位：项目经理部是公司对工程项目实施管理的一次性派出机构，受法人代表委托行使项目管理权，代表公司履行项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照公司授权依法对项目行使管理权。项目经理对实现《工程项目管理目标责任书》确定的各项管理目标全面负责。（二）项目经理部组建程序：工程项目中标后，公司人力资－5－源部提出组建项目经理部的报告，报告中须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、项目等级、管理模式、项目领导班子（附简历和业绩）组成、组织机构、编制定员、建设单位的特殊要求、以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等；经总经理办公会研究决定后，正式行文组建。（三）项目经理部人员选配程序：项目经理、书记、总工程师及班子其他成员由公司专题会议研究决定，项目部财务、计划合同、物资设备、工程技术、安全质量、试验等部门负责人由公司相关业务部门提出人员选用方案与人力资源部、项目经理会商，经业务分管领导同意后使用。项目经理部其他人员由项目经理部、人力资源部及有关部门共同商定配置，并在人力资源部备案。项目机构设置遵循精干高效、满足项目管理需要和业主要求为原则。（四）项目经理部人员一经确定，原则上不得随意调换其岗位，项目部与项目部之间更不得自行调换人员，如需要调整时必须书面报公司业务部门，经公司研究后调配，调配人员以公司人力资源部的书面通知为准。第十一条投标交底工作：（一）根据集团公司管理规定：中标项目原则须在合同签订后30日内进行投标报价及合同交底工作。此项工作由投标单位（集团公司经营部或工程公司经营部）组织，法人管项目领导小组协调，由投标书编制人员向项目实施工程公司领导、机关业务部门及项目经理部进行投标及合同交底工作。（二）交底工作要做到“五交清”：交清报价策略、交清招投标疑问及答疑、交清效益来源、交清创效规划（点）、交清公共关系；为项目成本红线划定、成本预控、变更索赔、调价补差等工作确定目标以及努力的方向。－6－（三）投标和交底内容包括：各专业工程量、项目分部清单工程量、降造费率（各章节降造费率）、未降造项目、不平衡报价情况、概算初步分劈、量差分析、盈亏分析及公共关系等；根据中标价情况提示可优化、可放大的分项工程情况；提示各分项工程合同单价包含工序内容，为工序承包和计价做好准备；提示合同中缺项部分，安排缺项部分新增单价测算；提示风险包干费（总承包风险费）、激励约束机制考核费等总额项目计价原则、调整模式及使用范围；商务标要交清标书配置人员资格情况及现状、资历要求标准、各种保函提交及退还提示等。（四）投标单位向经济管理部及项目经理部移交的资料包括：招标文件（含补遗书、答疑书、要求投标人澄清事项、补充的确认资料等）、投标函及投标函附录、投标报价原则及编制说明、项目成本预测及报价相关资料、材料和机械设备单价表、其他情况说明（经营费用、融资情况等）、合同协议书、中标通知书及其他合同文件等。（五）合同交底形成书面资料要求如下：1、投标交底纪要：交底时间、参加人员、交底主要内容说明。2、项目投标报价编制原则及费用计取标准表：项目名称合同总价投标报价编制原则序号费用名称计取标准备注1……3、中标工程量清单及不平衡报价对照表：－7－序号工程项目名称单位数量中标单价总价不平衡报价说明备注一路基(土石方)工程1……二桥梁工程1……4、项目变更策划要点提示表：序号项目名称原设计情况变更要点提示一路基工程二桥梁结构物工程……5、标书配置人员资格情况及资历要求标准表；序号姓名年龄性别学历专业职称/职务资格证书编号拟在本项目担任职务资历要求标准1第十二条方案预控：（一）预控目的：方案预控是法人管项目的基础工作，是项目组织运行的一条主线，时时处处体现“技术入手，经济结束”的项目管理原则。施工方案的科学与否直接关系到项目施工的成败和成本的高低，关系到成本预控的准确性，关系到法人对项目资源配置的科学与到位程度，是项目实现由粗放管理到精细管理的－8－关键工作。（二）预控工作程序：工程公司执行董事或总经理带领机关有关部门人员到项目现场，在投标交底基础上组织项目人员实地踏勘现场、复核地形地貌和结构物位置；核对施工图纸；进行分部分项工程划分，对所有工序进行分离，理清项目实施过程和各组织活动间的逻辑关系，制定单位、分部分项工程施工计划；确定所有分项工程施工技术方案，制定人员、设备、周转材料等资源配备方案，制定物资集中供应方案；明确工期、安全、质量、环水保、二次经营和上交款等目标；找出效益点、风险点、优化变更创效点和施工重难点，编制实施性施工组织设计，并组织评审和签发。项目实施过程中，工程公司机关相关部门监督检查方案落实、工期考核、安全质量、成本控制、二次经营、资金使用、内业资料等情况，必要时及时进行调整；完工后参与并督促项目顺利移交、总结、三次经营、收尾并帐、质量缺陷保修等工作。（三）方案预控内容：在项目前期策划阶段，主要做好如下十五个策划：施工策划、技术方案策划、大小临建策划、组织架构策划、管理机制策划、物资保障策划、设备管理策划、周转材料策划、劳务策划、二次经营策划、成本控制策划、安全质量环保策划、财务资金策划、创优及信誉策划、风险防范策划等。1、审核复核图纸：工程公司总工程师和总经济师带领机关工程管理部、经济管理部的主要人员与项目部的技术人员共同完成审核、复核图纸工作，按路基、桥涵、隧道、路面、房建、机电等专业来分工进行，复核计算图纸工程量、审核设计错误或漏项。形成以下成果：－9－1.1分部分项工程划分表按照规范规定划分分部分项工程，细化到每个分项工程的检验批或子分项工程。1.2工程数量表结合分部分项工程划分表，对每个计量单元计算出图纸工程数量表提供的工程量、按设计图纸计算的工程量，按设计错误纠正后或漏项补充后的工程量，与清单数量比较，后期还要与过程中变更后工程量以及实际完成工程量比较，找出各种量差。根据项目规模和现场实际情况，按照“相对集中、一站（拌和站）一场（钢材加工场）”分离的原则，明确临时设施方案和工程量。主要包括：营地、便道、便桥、梁场、拌和站、钢材加工场、铺架基地等，工程量细化到计量单元。1.3工序分离表根据分部分项工程划分表结合工程量清单进行工序分离，把所有的分项工程或检验批的工序分离，再把同样的工序分段汇总，为工费承包提供依据。2、编制施工方案2.1编制临时设施方案按照业主的要求和自身的情况决定临时设施的标准，以实用为主兼顾形象，特别是便道、便桥、拌和站、钢材加工场、梁场、驻地等。绘制设计图纸、计算工程量、明确施工方案、工期目标、质量标准、工程造价、施工班组等。2.2制定专项技术方案这项工作是决定成本的关键，包括主要的路基、桥梁、隧道、路面等方案，项目部还要编制每个分项工程的方案，为分项工程开工报告做好准备工作。－10－2.3编制施工计划满足业主总工期目标要求，按有一定的提前量，制定各单位工程、分项工程的计划，编制总工期台账、单位和分项工程工期台账。2.4确定组织方案根据工程量、工序分离、施工方案和施工计划确定组织方案，组织方案关系工期、管理成本和工费承包工作，是法人管项目的重要工作，必须由公司主管领导带队确定。（1）调配项目部管理和技术人员，每个项目人员工作内容明确，特别现场管理和技术人员定岗位、定职责、定目标、定薪酬。（2）按工序分离情况确定作业班组，明确每个作业班组的任务、工期、工费（可含一定的小型机具使用费），班组的选用按照本实施细则“第十三条”规定原则执行。项目在工序分离后要形成一个详细的树状图，达到分部分项工程划分表上每个工序都有对应的作业班组，每个作业班组的工作内容。实现班组专业化，还要任务饱满，避免班组中间息工