EPC工程总承包项目管理培训.ppt

欢迎各位同仁参加“EPC工程总承包项目管理培训”专题讲座会节能环保技术开发中心EPC工程总承包项目管理培训主讲人：张岗部门：节能环保技术开发中心日期：2013.03第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提纲第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提纲1.EPC模式的起源2.EPC模式的实施现状3.EPC模式的特征4.EPC项目的建设程序5.EPC项目的管理模式6.设计院如何向EPC企业转型第一部分：EPC工程总承包项目管理概述1.EPC模式的起源1.1定义EPC（Engineering，ProcurementandConstruction）模式指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的规划设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。它侧重承包商的全过程参与性，如果承包商作为除业主外的主要责任方参与了整个工程的所有设计、采购与施工阶段，就属于EPC交钥匙模式。1.EPC模式的起源1.2历史发展EPC模式的出现是由国际建筑承包市场的发展趋势促成的，通过对承包模式发展历史的回顾，可以看出设计和施工经历了由结合到分离到相互协调的阶段，正在朝着逐步一体化的方向发展。四个阶段：（1）最初的设计与施工相结合阶段在出现建筑贸易到十九世纪末的漫长岁月里，项目承包方式都维持着其最原始的形态——由建筑工匠承担所有的设计和施工工作。这是完全适应当时建筑物结构形式单一、施工技术简单的情况。1.EPC模式的起源（2）设计和施工相分离阶段十九世纪发生了工业革命，这期间业主对建筑物的功能要求逐步多样化，使得设计和施工技术随着复杂化、系统化，进而分裂为两个独立的专业领域。1870年在伦敦出现了第一个采用“设计-招标-施工”的承包模式项目。这种承包模式的做法是在项目开始时按资格挑选设计人员进行设计，制作招标文件并进行费用估算，然后根据设计图纸和招标文件进行招标，选择合适的承包商签订合同进行施工。建造过程中，业主有责任进行监督，以便确保其目标的实现。其优点是施工前已主要或全部设计工作，选定的承包商通常是最低标的投标者。这种传统的方式目前为止仍然是世界上应用最为广泛的承包方式。缺点：1)建设时间长；2)设计变更频繁；3)责任划分不清。1.2历史发展1.EPC模式的起源（3）设计和施工相协调阶段为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，20世纪70年代，出现了施工管理（CM）承包模式。在这种方式中，业主与CM经理签订合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。然而，这种方式并没有从本质上改变传统方式中设计方与施工方相分离的状态。这是因为：1)沟通交流间仍存在障碍，只不过协调矛盾的责任由业主转给了CM经理。2)各分项工程内部仍是“设计-招标-施工”的模式，工期仍有压缩的余地。3)业主要与CM经理、各工程承包商、设计单位、设备供应商、安装单位、运输单位分别签订合同，管理头绪多，责任划分不清，而且多次招标增加了承包费。1.2历史发展1.2历史发展（4）设计施工一体化阶段20世纪90年代，建筑业迎来了设计和施工一体化的阶段。首先是业主的观念发生了改变，主要体现在以下四个方面：1)时间观念增强。2)质量和价值观念发生了变化。3)集成化管理意识增强。4)伙伴关系意识增强。1.EPC模式的起源其次是设计施工一体化的条件已经发育成熟：1)实力雄厚的工程承包公司和设计咨询公司不满足于单纯施工业务和设计咨询业务。2)工程项目管理理论有了很大的发展。3)制造业为工程领域设计施工一体化的研究提供了可借鉴的经验和理论工具。4)信息技术高速发展，软件工程的突破为设计施工一体化提供坚实的基础。1.EPC模式的起源1.2历史发展于是在20世纪80年代，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式，其中包括设计--建造总承包模式、一揽子总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广，责任最大的一种。2.EPC模式的实施现状国际：1999年，FIDIC（国际咨询工程师联合会）认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别及其广泛的应用前景，编写了《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》，从而确定了EPC模式在工程承包模式体系中的独立性地位。目前全球最大的225家国际工程承包商几乎都提供EPC模式的承包业务，国际上许多大型的工程项目也都已或正在采用这种承包方式。国内：通过近20年来总承包业务的开展，一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业或企业集团逐步发展起来。中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司等单位经过近20年的努力，已将单一功能的设计院改造成为以设计为主导，具备咨询、设计、采购、施工管理等多种功能的国际型工程公司。中国建筑总公司、天津建工集团、北京城建总公司、上海建工集团、广州市建筑集团有限公司、中色建设集团有限公司等一批施工企业（集团）通过改革和发展，调整结构，完善功能，开展了工程总承包业务。2.EPC模式的实施现状3.EPC模式的特征优点1.工程费用和工期固定；2.承包商是向业主负责的唯一负责方，管理简便，工程责任明确；3.工程工期短；4.投标人都在投标书中提出了备选方案及其相应实施费用，业主可以从中选择最为经济合用的一个。缺点1.合同价格高;2.对承包商的依赖程度高;3.对设计的控制强度减弱;4.评标难度大。对于业主3.EPC模式的特征优点1.利润高；2.压缩成本、缩短工期的空间大；3.锻炼和提高了设计队伍。缺点1.只适合实力雄厚的大型公司;2.承包商承担了工程中的绝大部分风险;3.EPC模式多采用固定总价合同，允许工期延长和费用补偿的机会少;4.承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高；5.签订合同前要在大量调研的基础上做出全面的方案设计甚至详细设计；6.对于地下隐蔽工作多的工程，无法给出合理的总价。对于承包商4.EPC模式的建设程序典型的EPC项目的建设程序示意图4.EPC模式的建设程序从该程序看出，与传统的“设计-招标-施工”模式相比，EPC模式要旨在于：1.业主在招标文件中只提出自己对工程的原则性功能上的要求，而非详细的技术规范。各投标的承包商根据业主的要求提出初步的设计方案。业主通过比较，选定承包商。2.在合同实施的过程中，承包商有充分的自由按照自己选择的方式进行设计、采购和施工。业主对具体工作过程的控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但要对其工作进度、质量进行检查和控制。3.合同实施完毕进行移交和试运行时，即“交钥匙”时，业主得到的应是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。5.EPC模式的管理模式业主业主代表/工程师确定项目原则的专业咨询公司总承包商合同或委托关系监督管理关系分包商分包商供应商图2.EPC项目的管理模式5.EPC模式的管理模式EPC项目的管理模式非常简练，主要的参与方仅限于业主和一家总承包商两方，不存在独立的设计方和独立的建筑工程师。总承包商对工程的设计、采购和施工向业主承担全部责任。其中专业咨询公司的主要职能是在项目前期为业主制定项目原则，帮助业主确定其对于目标工程的功能要求，有时还包括编制工艺流程图等初步的设计文件，视具体项目而定，在EPC项目的合同执行过程中以业主代表的身份监督工程实施等。6.设计院如何向EPC企业转型首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。设计业务单元在EPC总承包项目中虽然只构成一个业务组成部分，但其对于项目前期谈判、采购管理、施工管理、开车管理以及与业主沟通等过程关系非常密切。设计部分可以说在EPC项目中对于项目价值与风险控制影响十分重要。因此，割裂设计业务单元与EPC总承包项目管理的其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，尤其是当传统的设计部门对总承包项目缺乏全新认识的情况下，这样一种组织运作模式很难发挥EPC项目的管理与协调优势，进而影响项目的价值创造。6.设计院如何向EPC企业转型其次，在特定的业务战略之下，组织架构的模式必然影响企业的内部分工与业务流程。与传统的设计院工作不同，EPC项目的管理体系之下，要求项目之下的整个组织必须对项目能够及时做出有效的反应，而且这些反应必须建立在对合同与业主需求的深刻理解基础之上。这就要求工程总承包商内部必须围绕EPC项目本身，建立起能够紧密协调配合项目相关资源的管理流程制度。对很多设计院的EPC项目经理而言，要真正统筹起项目的总体控制的确很难，其管理作用也仅限于部分采购、施工与开车阶段。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管理过程中的一些环节，但也很难从根本上解决EPC项目的控制问题。6.设计院如何向EPC企业转型最后，企业的人力资源体系也是支撑企业业务战略转型的重要组成部分。与许多国内同类企业相似，一般设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，而对EPC项目管理的各个环节经验却不是很丰富。在业务战略转型过程中，设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事EPC项目管理的方式来培养自己的EPC项目管理人员。设计院这样做也是一个比较灵活实用的办法，毕竟对于国内的设计院而言，大量外聘EPC项目管理人员是不现实的，采取内部培养相关人员的方式是比较可行的。但是，这种方式必然会造成EPC业务快速扩张过程中，人力资源无法满足EPC项目的需要，造成EPC项目上人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性也会比较大（各个项目之间人员没有计划性抽调）。另外，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设也很难有效建立起来。第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提纲1.EPC企业管理概述2.EPC企业的战略管理3.EPC企业的组织设计4.EPC企业的人力资源管理5.EPC企业对总承包项目经理部的支持与监管第二部分：EPC工程总承包企业管理1.EPC企业管理概述1.1我国工程总承包企业发展的驱动因素1.EPC企业管理概述1.1我国工程总承包企业发展的驱动因素1.EPC企业管理概述1.2工程总承包企业的特点企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取；业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等；具有设计-采购-施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的优势；工程总承包方式多样，包括EPC、EPCM（设计-采购-施工管理）、EPCS（设计-采购-施工监理）、EPCA（设计-采购-施工咨询）、BOT等；组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室；1.EPC企业管理概述1.2工程总承包企业的特点拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势；具有与企业业务规模相应的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。1.EPC企业管理概述1.3我国工程总承包企业核心业务的拓展工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过