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144◎2012赛普版权，仁供培训使用3.1标准化建设的组织保障：万科2005年产品线职能调整无现执行单元未来执行部门目标职能简述规划设计部规划设计部规划设计部工程管理部理论及推广中心技术研发中心产品创新中心工厂化研究中心创新研究部［研究型部门］产品相关前沿理论研究及运用新技术研究及应用产品创新工厂化制造无产品品类部客户细分品类规划企划部市场营销部品牌管理客户研究组［研究型部门］［管理型部门］品牌管理客户研究规划设计部规划设计部工程管理部市场营销部标准化中心项目管理中心工程管理中心销售管理组项目管理部［管理型部门］标准化项目专业管理工程管理部建材采购中心采购部［管理型部门］集团采购145◎2012赛普版权，仁供培训使用3.1标准化建设的组织保障：万科研发设计部门的变迁•万科集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变；•09年至今，随着万创人员调整至总部，进一步加强了总部产品研发职能。万科总部产品线三个部门的职责划分现状：建筑研究中心：工业化研究与推广产品管理部：标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理工程采购部：工程管理、战略采购，09年后增加工程技术标准研发和成本管理万创设计管理中心：主责设计管理负责对地王项目的设计支持或直接操作、设计标准的建立和优化规划设计部工程管理部市场营销部04年产品线创新研究部产品品类部项目管理部05产品线建筑研究中心产品管理部产品品类部06年产品线采购部工程采购部建筑研究中心产品管理部08年产品线工程采购部建筑研究中心万创设计管理中心工程管理部09-10年产品线146◎2012赛普版权，仁供培训使用职能线1、战略与投资3、财务与资金5、人才管理6、产品经营8、风险监控企业发展部设计管理部财务部人事行政部品牌小组工程管理部运营管理部物业管理部华润置地（11个部门）融资策划部法律部审计部战略投资部财务管理部流程信息部人力资源部产品管理部总裁办公室建筑研究中心万科集团（12个部门）资金管理中心风险管控部工程采购部战略管理部产品研发部运营管理部行政人力部金地集团（8个部门）计划财务部资本管理部物业管理部2、企业运营行业内优秀企业总部职能部门设置一览7、产品品质董事会办公室审计法务部运营发展部人力资源行政部龙湖地产（4个部门）财务部战略品牌部技术研究中心总经理办公室人力资源中心保利地产（7个部门）财务管理中心董事会秘书办公室投资管理中心品牌管理中心招商地产（16个部门）董秘处审计稽查部企管部法律事务部办公室人力资源部信息技术部控股财务部成本管理部客服中心发展部商业地产中心营销中心策划设计中心工程管理中心地产财务部9、法人治理4、行政管理董事会办公室147◎2012赛普版权，仁供培训使用万科2005年产品线职能调整市场营销部规划设计部工程管理部产品线创新研究部产品品类部项目管理部采购部产品创新中心技术研发中心工厂化中心品类经理品类经理…………品牌管理营销管理中心设计管理中心工程管理中心标准化148◎2012赛普版权，仁供培训使用万科-万创（2004-2005）：项目负责制公司副总经理万创总经理万创副总经理万创副总经理东海岸项目负责人万科城项目负责人第五园项目负责人设计组设计组设计组万创总建筑师总经理助理标准化中心品质管理中心东莞项目负责人设计组中山项目负责人设计组广州项目负责人设计组17miles项目负责人设计组建筑技术组深圳本地项目设计管理深圳周边项目设计管理标准化、研发技术管理149◎2012赛普版权，仁供培训使用案例：龙湖区域公司设计管理架构市场研究组研发总监研发副总研发中心设计研发组设计总监行政报建中心研发部副经理行政组报建组景观组装饰组建筑一组建筑二组专业组建筑组景观装饰组设计管理中心设计组织职责及管理界面组织结构：研发中心：负责公司产品研发工作，研究项目前期的土地增值、产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。设计管理中心：根据研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。项目设计管理模式：建筑设计师承担项目的设计管理工作，按项目配置，在项目实施期间成为项目团队成员，在产品标准方面服从设计管理中心的管理，在项目管理方面服从项目总监的管理。项目建筑组成员一般为固定成员，其他专业成员来自装饰组及专业组；阶段关键专业成果由专业部门把关后，项目总监需要审核确认。150◎2012赛普版权，仁供培训使用华润某城市公司07年架构存在的问题：部门内部缺乏对部门进行管理规划、制度建设、产品标准制定、资料及档案管理和知识管理的职能部门或岗位。部门内部各级人员的职责尚存在界定不清的情况，如总建筑师、总监、责任建筑师的职责和权限划分。对结构、水暖、装饰等专业人员的管理没有统一的专业管理岗位承担，对专业成果质量进行控制。行政管理职能缺失，行政管理人员均承担重要的项目设计任务及管理工作，无暇顾及或无精力投入行政管理工作和内部管理系统的建设工作。客户研究组园林景观组副总经理兼总建筑师（1）水暖专业高级主管（2）园林景观组组长（1）结构专业高级主管（1）园林专业主管/人员（2）客户研究组技术组长（1）客户研究组研究员（3）水暖专业主管/人员（1）设计（副）总监（4）设计管理部部门经理（1）部门副经理（2）部门助理经理（1）高级建筑师客户研究组行政组长（1）电气专业高级主管（1）电气专业主管/人员（2）责任建筑师（4）建筑师（2）助理建筑师（1）精装修设计师（2）信息管理员（1）兼兼客户研究组园林景观组副总经理兼总建筑师（1）水暖专业高级主管（2）园林景观组组长（1）结构专业高级主管（1）园林专业主管/人员（2）客户研究组技术组长（1）客户研究组研究员（3）水暖专业主管/人员（1）设计（副）总监（4）设计管理部部门经理（1）部门副经理（2）部门助理经理（1）高级建筑师客户研究组行政组长（1）电气专业高级主管（1）电气专业主管/人员（2）责任建筑师（4）建筑师（2）助理建筑师（1）精装修设计师（2）信息管理员（1）兼兼启发：华润城市公司很重视对建筑专业人才的培养，当项目责任建筑师流失后，建筑师和助理建筑师能很快递补上来，保证了项目设计管理人才的连续性客户研究—产品研发151◎2012赛普版权，仁供培训使用标杆企业设计管理组织分析企业层级设计部门职能说明共性特点个性特点万科集团①产品管理部②建筑研究中心①客户细分、品类管理②住宅工业化研究区域公司逐步淡化，由总部负责产品研发，城市公司负责户型及项目设计管理1、关注产品价值提升，重视客户细分研究，并注重产品研发与标准化管理（三家企业的区别仅在于：根据总部职能定位的不同，万科选择在总部层面加强产品研发，龙湖选择依托区域公司，而华润则选择由各城市公司层自行积累，通过总部整合）根据整体战略定位将产品研发职能从万创逐步调整至总部，加大总部产品研发与一线项目设计的互动，打造“技术创新性总部”区域万创（深圳，现已部分调整入总部）户型研究、项目设计管理（现已弱化）城市设计管理部项目设计管理、设计运营龙湖城市①研发中心②行政报建中心③设计管理中心①产品研发、产品策划②图纸报批报建③项目设计管理、技术标准集团运营管控（关键节点及成果），不直接介入业务依托区域公司（如重庆龙湖）的市场研究和创新能力进行产品研发与标准化华润城市设计管理部项目设计管理、技术管理、设计运营集团战略管控，不直接介入业务通过城市公司的经验积累，逐步建立自己的产品线从客户研究到产品研发，再到标准化产品管理，这是被众多标杆企业采用并被证明能提升产品价值的成功举措，是AA地产可以借鉴并打造的关键能力152◎2012赛普版权，仁供培训使用示例：研发设计部：建筑设计岗11人，结构设计岗4人，其他岗位1-3人，合计约29人部门职责产品研究设计与勘察单位、外部专家的选择和管理项目可研阶段产品策划岗位编制及行业经验说明研发设计部经理建筑设计岗结构设计岗水暖设计岗景观设计岗精装修设计岗资料管理岗电气设计岗依据公司实际情况、行业经验及部门专业模块划分设计外包模式，建筑设计：2.2人/10万平方米产品标准化：8-10万/人人员结构：每项目配备1个建筑设计师，通常5-8万平米建筑面积配1个建筑设计师；建筑:结构:景观:装饰:水电=2:1:1:0.8:0.8建筑设计岗：负责本专业设计过程管理、项目材料设备研究和定板封样、设计变更管理，按每个项目1人配置，根据商业项目和体量较大项目可适当增加1-2人，产品标准化之后可减轻各专业工作量结构设计岗：负责本专业设计过程管理、项目材料设备研究和定板封样、设计变更管理，保证高峰期每个面积较大项目1人的配置其他各专业设计岗：负责各专业设计过程管理、项目材料设备研究和定板封样、设计变更管理设计过程管理项目材料设备研究和定板封样设计变更管理相关配合技术档案管理153◎2012赛普版权，仁供培训使用标准化开展的组织架构万科：集团匙域城市公司首创：集团地匙公司中建、进洋：在总部设置有与门癿人员迚行标准化工作研发机构独立设置，一般人员配置数量丌多，结合项目开展研发及标准化工作