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创新管理2002-05-091创新管理第五章市场创新创新管理2002-05-092市场创新的概念“市场创新”是指在市场经济条件下作为市场主体的企业创新者，通过引入并实现各种新市场要素的商品化和市场化，以开辟新的市场，扩大市场份额，促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理等活动。市场创新通常是随着技术创新和组织管理创新进行的。创新管理创新管理2002-05-093市场创新的概念市场创新的主体是企业。市场创新的主要目标是开辟新市场和扩大市场份额。市场创新是一种创造性的市场开发活动。市场创新与技术创新的关系非常密切。创新管理2002-05-094为什么要进行市场创新？企业寿命与市场寿命密切相关市场成熟化——市场发展的数量极限市场替代化——市场发展的质量极限市场创新是企业生存和发展的活力源泉创新管理2002-05-095市场创新空间市场创新活动是在特定的创新时间和创新空间里进行的。市场创新域市场创新向市场创新点创新管理2002-05-096市场创新域市场创新域是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的各种市场要素群的总和。能够影响和制约市场变化的相关因素很多，各种市场要素之间也是相互影响和制约的，因此，各种“市场创新域”之间的界限并不是绝对的。创新管理2002-05-097产品创新域改变一种产品的功能、结构、市场形象、价格、服务或其他属性，就会引起相应的市场变化。产品功能创新域产品质量创新域产品设计创新域产品价格创新域产品品牌创新域产品形象创新域产品服务创新域创新管理2002-05-098需求创新域把需求变化作为市场创新域，需要分析市场需求的基本特征及其发展变化的一般规律。应充分考虑：市场需求的相关性市场需求的伸缩性市场需求的层次性市场需求的发展性创新管理2002-05-099顾客创新域顾客之间是千差万别的，不同的顾客有不同的需求。对顾客进行细分的标准：地理细分变量人口统计细分变量心理细分变量行为细分变量创新管理2002-05-0910市场创新向市场创新向是指在特定的创新时间和空间里，由各种市场要素条件和环境所决定的市场变化趋势和发展方向。市场创新向具有一定的时间性市场创新向是特定的市场创新要素在某一特定创新空间里所发生的市场变化趋势和发展方向。市场创新向是各种市场创新要素相互影响和作用的结果。创新管理2002-05-0911市场的科技化市场的科技化是当代世界市场发展的一个大趋势。在当代市场价值中，科技价值的含量日益提高。在当代市场竞争中，科技竞争力比重不断增大。科学技术的市场流通和市场配置促进了市场的科技化。创新管理2002-05-0912市场的国际化市场的国际化达到了前所未有的程度，包括市场主体的国际化、市场客体的国际化和市场关系的国际化。市场的国际化不仅表现为商品流通与商品交换的国际化，而且表现为商品生产的国际化、商品消费的国际化。创新管理2002-05-0913市场的软化随着社会生产结构和人们消费结构的不断变化，在全部商品价值中，商品的知识价值、美学价值、信息价值、商标价值、形象价值、服务价值、心理功能价值等商品无形价值所占的比重不断提高。市场的软化表现为市场的知识化、信息化、无形化。创新管理2002-05-0914市场的绿化市场的发展，既是经济的发展、科技的发展、文化的发展，又是整个社会生活的发展。环境恶化是全球面临的共同难题，市场的绿化是社会发展的必然趋势。市场的绿化就是要实现商品生产及市场营销活动的无污染化、无害化、清洁化等。创新管理2002-05-0915市场的规范化市场是买卖关系的总和，要正确处理买卖双方及第三方的利益关系，就必须共同遵守一些必要的市场行为规范和标准。市场规范化是市场创新的基本准则，它既是一种创新约束，又是一种创新导向。创新管理2002-05-0916市场的高级化市场标志着社会生产力的发展水平，反映了人们的实际生活状况和条件。随着社会经济发展水平的不断提高，市场结构和面貌也会发生相应的变化。新的科技革命和产业革命带动了消费革命和市场革命，产业的高级化也必然将造成市场的高级化。创新管理2002-05-0917市场的多样化市场创新向具有多极性，一方面，市场的科技化、国际化、规范化等促进了市场的一体化。另一方面，市场的软化、高级化、市场发展的不平衡性和市场环境的复杂多变等，又造成了市场的多样化。创新管理2002-05-0918市场创新点的选择所有的企业都面临着无限广阔的市场创新域，各个市场创新域又形成了不同的市场创新向，而不同的企业就应该在创新域中根据创新向选择不同的市场创新点。创新管理2002-05-0919市场创新点的选择在选择市场创新点时，市场创新企业应考虑：发挥本企业的优势。与市场需求变化相适应。量力而行。掌握适当的创新时机。集中力量进行重点创新。围绕创新点，进行创新域的扩展。开展立体化创新。在市场发展不同阶段里，市场创新点也有所变化。创新管理2002-05-0920市场创新的阻力市场创新的阻力——阻碍市场创新活动进行和实现的各种不利因素。企业内部阻力市场环境阻力市场需求阻力创新管理2002-05-0921市场创新的企业内部阻力企业的技术积累和技术水平、企业的生产条件和资金来源等，都可能抑制企业的创新活动。企业的成员也存在抵制创新的心理倾向——害怕变革。市场创新意味着引入新技术、新设备、新材料、新产品、新组织、新制度等新的市场要素，就会改变原来的生产作业方式和组织结构，使一些组织成员感到难以适应，从而形成一定程度的创新阻力。创新管理2002-05-0922市场创新的环境阻力企业外部也会存在各种与市场创新目标不相适应的环境因素，例如缺乏竞争活力的经济体制、混乱的市场秩序、落后的市场法则等，都可能成为严重的市场创新阻力，甚至可能从根本上抑制市场创新。创新管理2002-05-0923市场创新的需求阻力在制定市场创新决策时，创新者会对有关新市场的潜在需求进行必要的分析和预测，然而在这些潜在的市场需求向现实的市场需求转化的过程中，可能会存在许多严重的障碍。相对低下的市场购买力、陈腐的消费观点、贫乏的消费知识、不合理的消费政策等，都可能极大地一直市场需求的发展，从而成为市场创新活动的阻力。2002-05-0924IBM的三次兴衰创新管理2002-05-0925IBM公司总体介绍IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美圆，员工人数最多时达到40余万人，被称为“蓝色巨人”。但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是1996年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润，其东山再起的奥秘值得探究。创新管理2002-05-0926创始之初IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年主要生产计算器、制表器和记录器。1924年，公司总裁托马斯•沃森公司更名为国际商用机器公司（IBM），意在突出向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备，进而推销配套打控卡的独特经营手法，很快发展为美国最大、最有实力的商用设备制造企业。创新管理2002-05-0927占领计算机市场第一台电子计算机的问世，宣告了电子数据处理时代的到来，IBM投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。50年代末，IBM已经成功地占有了计算机市场75%的份额。创新管理2002-05-0928第一次兴盛时期1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其竞争者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球范围内出租的5万多台计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。创新管理2002-05-0929潜在的威胁70年代的计算机行业面临着一个复杂多变的市场。技术进步使得大型机产品寿命周期迅速缩短，开发成本的回收越来越难。出现了一些小型的计算机企业。制造成本低的如本计算机企业开始进入美国市场。兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。创新管理2002-05-0930IBM的困境为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。1984年到1990年，IBM大型机营业额的年增长率从12%下降到了5%左右，市场占有率则跌到40%以下。创新管理2002-05-0931其他产品的竞争IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。1965年，DEC首先开发出了小型计算机，而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机的开发。更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑，该种产品引起了计算机行业的重大革命。创新管理2002-05-0932第二次兴盛时期1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50人组成的富有创新精神的开发小组在不到一年的时间里成功研制出了IBMPC机，并很快成为个人电脑的行业标准。创新管理2002-05-0933个人电脑的成功在第一代PC机成功后，研发小组又开发了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占据了市场份额的80%。但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购，为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会，也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创造了良好的发展条件。创新管理2002-05-0934第二次衰退的开始IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉米•坎内维诺。这样IBM由面向市场的营销者、创新者变成了守业者，集中统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。创新管理2002-05-0935致命的错误对于走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。386是32位的中央处理器，它的开发成功意味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到1985年386开发成功，IBM仍然拒绝采用。创新管理2002-05-0936创新的阻力IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因：286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用386，则配套元件和外围设备都要重新设计，整个生产线都要彻底改造。而且386价格高，IBM电脑整机利润将下降。此前只有大型机才使用32位处理器技术，如果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大型机形成挑战。创新管理2002-05-0937竞争者的挑战市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声，善于创新的企业才能昌盛。康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主地位提出了挑战。1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。创新管理2002-05-0938第二次衰退80年代中期以后，IBM往日的辉煌已不存在。1984年，IBM获得65.8亿美元的税后净