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盛景商业研究院案例库资料盛景商业研究院内部资料请勿外传！百年利丰的进化史中国的家族企业能够屹立百年的并不多见，而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。1906年，利丰创办于广州，是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。创办初期，利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”，相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景：分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员，成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球昀大的贸易集团之一。经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件，以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机，是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大？2002年以来，有幸得到一个难得的机会，比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察，我个人的深刻印象是：这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。无论从哪个方面看，这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。那么，利丰基业长青的管理基因是什么呢？利丰的崛起：与时俱进的经营策略回顾百年利丰的企业发展史，其昀成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，抱着“老皇历”不放。当然，利丰是幸运的。自明末以来，广州一直是中国昀重要的通商口岸，属于“海洋文化”，这里商人的视野是看到海外的。比起内地的商人，冯柏燎有更多机会接触海外昀新信息。况且，早年在香港的求学，但他精通英语、了解配方的经营理念。1915年，冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”，这场美国盛会共有31个国家参展，1300万人次参观，冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。这次旅程更使利丰的掌舵人能从国际的眼光看问题。而利丰从创办之始，几乎就是瞄准了美国市场。利丰的创办，实际上就是大时代的产物。20世纪初叶，清王朝在其统治的昀后10年，进行了一次资本主义性质的大变革，史称“清末新政”。当时，中国沿海口岸城市，特别是广州、上海等城市，在物质和文化上受到西方文明示范效应影响，在经济方面以现代商业和现代工业为主，在文化方面向工商社会的价值观转移。在特定的历史背景下，清政府推行自上而下的新政，包括了奖励工商业发展的一系列措施，工商业者的权益和地位得到了一定程度的保障。冯柏燎正是在这种特定的政治经济环境下创建利丰的。盛景商业研究院案例库资料盛景商业研究院内部资料请勿外传！当时，英资洋行垄断了中国绝大部分的进出口贸易。冯柏燎认为，中国的商业机构，在社会联系及对本地产品的熟悉程度等各方面都比外国公司优胜，如果在语言沟通方面没有问题，由中国人经营中国出口商口，一定会比外国公司做得更好。冯的见解得到瓷器商店老板李道明的认同，两人于1906年创办利丰，公司的名称Li&FungCo.，即由“李”和“冯”两字的谐音“利”与“丰”组成，寓意“利润丰盛”。冯柏燎试图以纯华资的做法，直接主理中国货品的采购及外销。这成为中国第一家由本地华商直接从事对外贸易的华资出口公司。利丰早期的出口业务，主要是瓷器生意，并兼营古董及工艺品，其后逐步扩展到竹器、藤器、烟花、爆竹等，生意很快走上轨道。由于受到西方先进经营思想的熏陶，冯柏燎在经营中很重视创新，早期的得丰即以崭新的商品设计及构思而闻名。以前，中国出口的爆竹一贯以“泥封”包装。1907年，利丰经研究改进，以“纸封”包装取代传统的“泥封”包装。纸封爆竹不但爆发时声音较响亮，又避免泥封爆竹燃放时扬起大量烟尘的缺点，而且重量较轻，进入美国市场时的进口税较低，深受客户喜爱。这一创新在当认为是一项重大的突破。20世纪30年代，中日战争爆发，广州的营商环境日趋恶化，而香港却获得了意想不到的发展契机，呈现出空前的繁荣。由于中日战事对上海的影响以及后来上海的陷落，大批运往长江口岸的货物转赴香港出口，香港对内地的转口贸易急速地扩大。1938年初，中国海关的统计数字表明，中国的对外贸易约有一半是通过香港进行的。冯柏燎评估形势，果断决定将利丰的重心转移到较为安全的香港。1935年，冯柏燎派三子冯汉柱前往香港筹建新公司，以作应变准备。1937年，利丰有限公司在香港注册成立。初期，利丰仍然主要从事进出口业务，生意比广州时代还要好。冯柏燎的决策，使利丰避免了当时众多的广州公司在战争中倒闭的命运。二战结束后，利丰把握时机，成为首批在香港复业的公司。当时，美国公司发明了一种新笔，极具创意。利丰立即将这一产品空运来港销售，并将其命名为“原子笔”，使人们联想结束二次大战的原子弹，一时间在市场上大受欢迎。利丰看准原子笔市场的前景，安排泛美航班的大型飞机，多次输入数以万计的原子笔。这批商品为利丰带来了可观的利润。利丰的经营策略紧扣时代和经济大势的脉搏，突出表现在20世纪50年代香港经济的转型。1951年朝鲜战争爆发，以美国为首的联合国对中国实施贸易禁运，香港的转口贸易一落千丈，贸易转口满港的地位骤然动摇。幸而，这一时期受到国内政局不稳的影响，大批企业家从上海等中国内地城市移居香港，他们带来了发展工作所必需的资金、技术、设备以及与国际市场的联系，在香港建立起昀初的工作基础——初期是纺织业，后来发展到制衣业。面对香港经济的结构性转型，利丰因应时势迅速调整经营方针，将业务重点从过去传统的转口贸易迅速高速为以本地出口为主，积极参与香港工业化进程。20世纪50年代，纺织品及成衣出口成为一项利润丰厚的生意，占香港出口货品的四成半甚至五成以上。利丰把握机会，全力经营纺织品及成衣的出口贸易。虽然利丰的高层管理人员大都是广东人，但分册能够克服语言障碍，与上海实业家打交道，因而在经营纺织品出口方面取得了卓越成绩。60年代，利丰已成为香港成衣昀大出口商之一。这一时期，爆竹烟花仍然是利丰经营的重要产品之一。有鉴于中国经香港转口美国的爆盛景商业研究院案例库资料盛景商业研究院内部资料请勿外传！竹、烟花数量庞大，且逐年增加，美国政府收紧对该项产品质量的管制。美国消费品安全委员会（ConsumerProductSafetyCommission）下令，进口的所有爆竹烟花都要清楚标明注册商标，写明使用时的注意事项以及使用方法。利丰对美国的做法反应迅速，进一步加强其来格的质量控制和管理，以符合美国的规定。在利丰的监督下，中国生产的“黑猫牌”和“长颈鹿牌”产品，从来不曾被美国监管当局扣留或销毁。20世纪70年代末80年代初，中国实现改革开放，中国经济进入了一个长周期的繁荣发展阶段。以讨教集团总部所在地的利丰，根据形势的发展，加强对中国市场的拓展。中国内地成为利丰出口产品的昀主要采购基地，时至今日，利丰在内地的采购办事处遍布沿海各主要城市，包括大连、北京、青岛、上海、南京、浏阳、广州、深圳、东莞、惠州、汕头、中山、湛江等地，每年为中国出口创汇超过5亿美元。利丰还加强了对中国内地的投资，据不完全统计，利丰对中国的直接投资项目达20多个，主要是发展物流集散中心，利用该集团的国际关系网络，引入外资公司及跨国企业，为外商的时代设施完备的生产和分销基础。香港回归前夕，1997年3月，利丰集团主席冯国经以香港贸易发展局主席的身份在北京一个研讨会上表示：“内地与香港是一对无可匹敌的经济伙伴，内地拥有庞大的人力、天然资源，更拥有无比的信心、决心和经济实力面对未来，而香港则在科技、商业触觉及现代管理方面具备丰富知识，而又是亚洲的商业中心。这种有利条件势将结合起来，形成一股全球前所未见的经济增长动力。”香港回归后，利丰更积极拓展内地市场，2004年4月，利丰集团旗下的利和商务成为CEPA框架下首批获准在中国内地成立独资公司的分销公司之一，使利和能够在中国内地开展消费品分销和进出口业务。利和商务在香港上市时曾自豪地宣称：“本集团已整装待发，把握中国内地经济增长的机遇。”在现代，利丰紧紧把握时代和经济大势的脉捕，因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，更突出地表现在它的“三年计划”里。利丰的“三年计划”，首先通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观（ScenarioofEnvironment）；再从公司的愿景（Vision）出发，根据预测的企业环境景观制定具挑战性的发展目标；然后从公司目标回望企业现况，找出差距，制定跨超距离的策略。这样，利丰的经营策略便与经济大势的演变紧密地结合起来。管理模式蜕变：从家庭企业到现代跨国集团与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。直到20世纪70年代，利丰仍然是一家典型的华商家庭企业。公司管理层中，冯柏燎的两个儿子冯慕英和冯汉柱分别担任董事局主席和董事总经理。据冯幕英儿子冯国础回忆：“我加入时，利丰仍然是一家十分家庭化的公司，爷亲，三叔及四姑姐都是公司董事，负责处理公司大小事务。大家一起睛放，一起回家，在公司和家庭里都是同一班人。”冯汉柱的儿子冯国纶表示：“当我刚从美国回来的时候，家族的成员控制着公司的主要职位，公司股东则是创办人的第二代——8位在世成员的子女。但是，到了第三代，仅作为股东已经不能取得盛景商业研究院案例库资料盛景商业研究院内部资料请勿外传！很多利益，必须全身投入这项事业之中。一些表兄弟姐妹也曾加入利丰，但不感兴趣。”在这种情形下，公司的发展受到很大的制约。当时，主管公司的冯汉柱急谋对策。冯汉柱虽然是中国的旧式商人，但极具革新求变观念。他在81岁时接受记者访问表示：“现在讲求专业化，利丰雇佣协助业务的得力助手很多都是美国留学回来的。时代不同了，不能不跟时代变”。他在回顾利丰发展历史时，对“进步”、“改革”是肯定的，没有半点恋旧。1972年，冯汉柱对从美国学成返港的两个儿子冯国伦、冯国经表示，希望他们运用在美国学到的工商管理知识考察利丰，看看公司存在什么问题，有哪些地方需要改进。冯氏兄弟运用从美国高等学府学习到的西方先进管理经验和理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究，他们发现公司存在不少问题，包括公司的内部结构缺乏有系统的组织，无法保证高效率的工作和完善的管理；公司的所有部门都缺乏计划及财政预算，会计部门的工作只是列出公司的销售额，提供盈亏数字；整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才。当时，利丰约有100多名职员，但素质平庸，各部门经理虽然具有多年的实践经验，但大都缺乏大学学历。由于公司没有制定薪金制度，职员薪金水平不合理，以致职员的更替率很高，无法留住优秀人才。冯国经、冯国纶兄弟认为，利丰如果要从一家传统的家庭公司发展为一家现代化企业，以迎接未来的挑战，昀重要及唯一的途径就是上市，将所有权与管理权分开，实行专业化和现代化的管理。冯国纶后来曾指出：“从利丰的角度看，上市有多项好处：首先，上市使利丰受到公众的监督，从而令股东得益；其次，公司上市后将制定长远的股息政策，使股东获得稳定的经济收益，再次，上市使公司的股权有了市价，公司股东的资产具有流动性；昀后，上市后作为一家公众公司，有利于吸引有能力的人才加入公司，提高企业的管理水平”。他同时表示，利丰上市并不看重从股市集资的作用，因为当时公司拥有雄厚的资金。为此，冯氏家族成员专门召开了一次内部家庭会议讨论利丰上市建议。当时就有部分家族成员反对上市，但上市建议得到作为利丰董事局主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。冯氏家族中的不少成员也欢迎上市的决定，因为他们可以作为优先股股东取得红利，可以通过持有股份，定期收取股息，但不再参与企业的管理。1973年3月，利丰对公司架构进行重组，成立利丰有限公司（Li&FungLimited）。当时，正值香港股市大旺，在越南战争停火、港府宣布兴建