对外经贸大学人力资源管理讲义

1人力资源管理讲义牛雄鹰对外经贸大学国际工商管理学院2讲师简介教育心理学硕士组织行为学博士中法中心管理培训部主任Tele:010-64493511Email:[e-mail]:010-64492544Website:http//内容安排人力资源管理的角色定位人力资源管理的工作分析人力资源管理的招聘与选拔人力资源管理的培训与开发人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的政策制定与文化建设4人力资源管理的角色定位第一部分5问题管理人员在人力资源管理中角色如何？人力资源部在企业管理中的角色如何？现代企业人力资源管理的特色是什么？6管理者的角色定位人际_Interpersonal–门面_Figurehead,领导者_Leader,联系者_Liaison信息_Informational–监控者_Monitor,传播者_Disseminator,发言人_Spokesperson决策_Decisional–创业者_Entrepreneur,平息混乱者_Disturbancehandler,分配资源者_Resourceallocator,谈判者_Negotiator7管理者的三大要求知己知人用人8知己——管理者做什么四种功能•计划•组织•领导•控制高效率、高质量地达到组织目标9知己——管理者的能力技术技能：—管理的基础人际技能：—沟通的工具概念技能：—高层管理的核心10知己——优异管理者的法宝个人主动性对新异事物的敏锐性概括性思维11知己——既是管理者又是领导者—领导与管理的不同素质要求头脑理性的顾问的持续的解决问题的思想坚定的分析的按部就班的深思熟虑的有权威的稳健的职权影响力的人心有远见的充满热情的有创见的变通的有感召力的创新的有胆识的富有想象力的摸石头过河的发动变革的个人影响力的管理者领导者Source:GenevieveCapowski,“AnatomyofaLeader:WhereAretheLeadersofTomorrow?”ManagementReview,March1994,1212知人——理解人行为的三个层面个体层面群体层面组织层面13知人——个体层面上的重要方面能力–体能、智能（IQ）、情绪能力(EQ)性格–内外倾、稳定性、灵活性等动机–各种需要等价值观–价值体系、价值取向等14知人——群体层面上的重要方面影响因素–群体类型（命令型、任务型、利益型、友谊型等）、群体规模、群体规范、群体构成等。影响结果–社会助长、社会抑制15知人——组织层面上的重要方面组织结构–部门设置、权责分配、命令链等。组织文化–员工规范、领导风格等。16人是懒惰消极的人是不求上进的人是讨厌责任的人是自我中心的人是不喜欢变革的人是勤奋积极的人是乐于奉献的人是进取向上的人是喜欢承担责任的用人——激励的原则——道格拉斯的X&Y理论理论X理论Y原则：软硬兼而有之，奖罚分明。17目标需要动机行为激励：持续激发人的内在动力的心理过程用人——激励的原理——需要理论18人力资源部的角色企业经营部门的战略伙伴组织变革的先锋官人事策略的实践者和咨询者19人力资源管理的一般过程人力资源规划工作分析招聘选拔培训开发绩效评估薪酬管理…20人力资源管理的目标组织绩效的提高吸引人才发展人才激励人才留住人才21人力资源专职人员与一线经理的分工人力资源专职人员–建立人力资源管理的程序–开发/选择人力资源管理的方法–监控/评价人力资源管理实践–为一线经理提供人力资源管理咨询一线经理–贯彻人力资源管理实践–为人力资源专职人员提供必要帮助22现代企业人力资源管理的特色胜任力的量化和结构化管理过程的360度模式以组织战略为基点和落脚点植根于企业文化23胜任力人力资源战略规划招聘与安置工作/职务分析培训与发展绩效评价薪酬体系知识结构管理技能行业特质胜任力与人力资源管理系统24胜任力的构成举例成就特征:成就定向、主动性、关注质量秩序助人特征:人际理解、客户-服务意识影响特征:影响力、组织意识、关系建立管理特征:指挥、团队合作、培养他人、领导认知特征:专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集个人特征:自信、自控、灵活性、组织承诺Haygroup25360o反馈评价模式上级其他客户同事我下属自己管理者我26360o模式的主要特点全员参与过程设计评估突出胜任力确保评估的匿名性数据收集的科学性评估者事前的培训确保参与者的交流27战略人力资源管理依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任与企业文化建设相结合28战略人力资源系统29人力资源管理的工作分析第二部分30问题企业为什么要进行工作分析？企业员工如何配合咨询公司进行工作分析？如何应用工作分析的结果？31企业工作分析的原因帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础32工作分析的相关概念工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位(Position)……是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析……是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。33工作分析要回答的问题员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？34任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响35配合咨询公司进行工作分析选择恰当时机参与工作分析循规蹈矩，按流程办事36工作分析的时机新组织建立时新工作出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时组织变革或转型期…...37工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员（外聘咨询师等）38工作分析的步骤步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息步骤3：选择工作样本步骤4：搜集工作信息步骤5：与工作承担者共同审查工作信息步骤6：编写工作说明书和工作规范39确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范选择代表性职位工作分析的流程40步骤1：明确目标服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序41步骤2：搜集背景信息组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息42步骤3：选择工作样本典型的、有较好代表性的目的是提高工作分析的效率43步骤4：搜集工作信息工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任力与表层素质要求44步骤5：审查工作信息审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管审查重点：工作的性质、工作的功能45步骤6：工作说明和规范的编写工作说明(JobDescription)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。工作规范(JobSpecification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。46编写工作说明书的一般内容工作标识工作综述工作联系、职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作规范(有时单独列出)47做好工作分析的条件拥有工具：PAQ、CMQ、DOT遵守原则：3600、胜任力参照范例48工作分析的有效工具PAQCMQ（CommonMetricQuestionnaire）DOT（DictionaryofOccupationalTitles）49DOT简介包括与20多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化、综合性的描述每个定义包含的内容：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称示例（见下页）50183.137－010经理，分支机构；地区经理，部门经理等对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性；开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营；通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经理等。51工作分析的应用工作分析结果的应用–为招聘选拔提供依据和量化指标–通过职位评价为薪酬管理提供依据建立胜任力体系配合组织变革与发展52工作分析与组织变革OrganizationalchangereengineeringJobredesignJobenrichmentJobenlargement53企业再造Reengineering从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。范例：P&G(Procter&Gamble)54工作再设计JobRedesign定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。原则(employee-centered)手段：Jobenrichment;Jobenlargement55工作丰富化Jobenrichment在垂直层面上深化工作的要求与责任原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训----FrederickHerzberg56工作扩大化Jobenlargement在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类增加任务与充分授权同步进行57人力资源管理的招聘与选拔第三部分58问题怎样出台招聘方案？校园招聘和雇佣猎头公司应注意什么问题？如何实施结构化面试？59工作分析薪酬计划人员预测外部预测内部预测两者比较招聘方案内部HR政策外部组织战略招聘方案的出台60人员招聘(Recruiting)•定义：及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程。•功能：建立一个求职者人才库。61人员招聘程序做好相关准备提出用工申请选择招聘方案制定招聘计划实施招聘计划收集求职简历62内部提升员工介绍主动求职者新闻报纸州就业服务机构学院/大学私人职业介绍所搜寻公司办公室/职员94％87％86％84％66％生产/服务86％83％87％77％68％专业/技术89％78％64％94％81％委托销售75％76％52％84％44％经理/主管95％64％85％60％63％常用招聘手段的使用比率63人员招聘的常见渠道媒体广告就业服务机构高级管理人员代理招聘机构校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库老年雇员其他64接到面试通知者6:1实际接受面试者4:3接到录用通知者3:2新雇佣人员120020015010050招聘选拔金字塔65各类人员招聘的关键加强公司招募过程的质量，这是公司形象管理的一部分加强人力资源部门与直线部门的密切合作，这是进行有效招聘的重要环节66招聘广告的制作原则能够引起求职者对广告的注意能够引起求职者对广告的兴趣能够引起求职者申请工作的愿望能够鼓励求职者积极采取行动明确要求，避免不合格人员传播企业文化关注目标人群成本节约67高级管理人员代理招聘机构俗称猎头公司（ExecutiveRecruiters）适合对高级行政管理人员的招聘优点：省时、省力缺点：监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩猎的对象68选择猎头公司进行人员招聘的原则确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招聘过程要求会见直接负责你公司业务