丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则

TheToyotaWay丰田汽车案例----精益制造的14项管理原则第一类原则长期理念原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生优异成果原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)原则5:建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程目录第三类原则发展员工与事业伙伴,为组织创造价值原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,并快速执行决策原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织目录第一类原则长期理念解决问题(持续改进与学习)员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、使他们成长)流程(杜绝浪费)理念(着眼于长期的理念)•管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则1:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜最重要的成功要素是耐心,着眼于长期而非短期成果,投资于人员、产品与工厂,以及绝不松懈地坚持质量.----丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特.麦凯瑞比赚钱更重要的使命丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造更高价值原则1:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短财务目标也在所不惜做有益于顾客的事丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事.虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾客关系.1996~1997年间的“凌志”故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金石.原则1:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜借鉴丰田:新联合汽车制造公司赢得员工的信任丰田公司改变员工们的态度和看法,并赢得员工的信任.丰田认识到帮助通用改善其制造水平,就等于是帮助社会与小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.原则1:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜别让决策伤害到信任与相互尊重丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一.丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费.丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.原则1:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜依靠自我与责任感来决定自己的命运丰田总是选择依靠自我和“让我们自己来”,而不是依靠外面的事业伙伴.丰田公司认为,谁都能雇用这个,买下那个.但是,在建造一部车之前,丰田应该先使建造一个模型,制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善.一切必须回溯到最源头.这个理念使丰田与众不同.丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签定技术协助契约就发展车辆的日本汽车公司.它不想依靠外援.原则1:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜丰田的使命陈述与指导原则丰田真正的使命有3个部分1.对运营所在地国家(外部利害关系人)的经济成长作出贡献.2.对员工(内部利害关系人)的稳定与福祉作出贡献.3.对丰田公司的整体成长作出贡献.丰田汽车公司的指导原则1.崇敬每个国家的语言与法律精神,进行诚信且公平的企业活动,以成为世界的优良企业公民2.尊重每个国家的文化与习俗,通过在小区的企业活动以对当地国的经济与社会发展作出贡献3.致力于提供干净且安全的产品,通过我们所有的活动以促进各地的生活质量.4.创造与发展先进技术,提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求.5.培养能激发个人创意与团队合作的价值观,并且重视劳资双方互信及相互尊重的企业文化6.以创新的管理追求与全球小区协调一致的成长.7.和事业伙伴共同致力于研究与创造,以实现稳定、长期增长及互利,并且敞开心胸拥抱新事业伙伴原则1:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜拟定坚定的目标,名留青史丰田总是朝着坚定的目标前进.你不会看到丰田公司突然在某一年出现巨幅增长或重大的策略转变;你也不会看到该公司发生“改朝换代”,由新“政权”出掌,并大刀阔斧地使公司改头换面.你看到的是丰田是缓慢,稳步地逐年向前迈进,这就是“坚定的目标”------不短视近利,并坚定于目标的执行.原则1:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生优异成果解决问题(持续改进与学习)员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、使他们成长)流程(杜绝浪费)理念(着眼于长期的理念)•建立无间断的操作流程以使问题浮现•实施拉式生产制度以避免生产过剩•使工作负荷水平稳定(生产均衡化)•建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化(自动化)•工作的标准化是持续改进与授权员工的基础•运用视觉管理使问题无处隐藏•使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是,当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因而成长,变得更加胜任.----北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现多数流程中,有90%是浪费无间断操作流程是精益生产的核心重点:缩短从原料到产出最终产品(或服务)的时间消耗,有助于促成最佳质量、最低成本及最短的送货时间.丰田汽车公司持续不断地从其生产流程中去除以下8类浪费：1.生产过剩5.存货过剩2.等候6.不必要的移动,搬运3.不必要的运输7.瑕疵4.过度处理或不正确处理8.未被使用的员工创造力原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现无间断的流程所谓无间断的流程,是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料,而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量,不多不少.接着,这些原材料将立即被输送至供货商工厂,工人立刻加上零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装,完成顾客订单所需要的产品,最后立即递给顾客.整个流程只需花几个小时或数天,而不是几个星期或几个月.原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现传统的大规模生产思维传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工聚集在一起,企业设立机械工程,采购,制造等部门.产生效益:•规模经济•工作时间安排有弹性这种方式会使公司产生大量在制品存货,从而占用宝贵的厂房空间,更重要的是会隐藏问题.原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现为甚么流程速度愈快愈好?流程速度愈快,愈能改善质量.在“一个流”模式下,可以及早发现瑕疵，更快地追查因果关系与肇因.大规模模式下,从产生瑕疵品到发现瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期,甚至好几个月,再要追查问题所在,已经变得相当困难了.原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现生产间隔时间:“一个流”的心跳速度当你在一个工作小组设立“一个流”时,你如何知道该把这个工作小组的速度设计得多快呢?设备的产能应该是多少?需要多少人员?答案在于“生产间隔时间”(takttime)“takt”为德语中的“节拍”或“韵律”之意,此处则是指顾客需求的速率.若有任何一个步骤生产速度过快,就会造成生产过剩;若有任何一个步骤生产速度太慢,就会造成瓶颈原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现“一个流”的益处1.内建质量管理2.创造真正的灵活弹性3.创造更高的生产力4.节约时间5.6.7.降低存货成本原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现为甚么不容易创造无间断的流程?许多公司在实行“一个流”时犯了两个错误:1.公司设立了“假流程”:表面上看起来像个“一个流”,实际却是大规模生产作业.2.公司在一出现问题后就退回原路,放弃了“一个流”.丰田模式下,“一个流”的主要优点是激励员工去思考,去改进.原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩一公司的存货越多……就愈不能实现期望的目标.----丰田生产模式的开发者大野耐一原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩顾客拉动,然后补货在最理想的“一个流”与推示制度之间的折中方案是,大野耐一决定在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”,以控制存货.当顾客取用特定项目后,便进行补货,顾客若未取出某个项目,此项目便停留于货栈里,也不会进行补货.丰田公司使用广告牌制度,用以管理并确保在准时生产制度下的材料的递送与生产原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩日常生活中的拉式补货日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪表板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的广告牌.由于拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用广告牌仔细地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存货量等.原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩丰田的广告牌制度:在必要之处实施拉式“在你能够实施“一个流”之处实施之,在必须拉式制度之处采用之.”当无法做到“一个流”时,次佳选择是设计维持最低存货水平的拉式制度.丰田公司所建立的最接近百分之百的“一个流”此境界的制度是,只有在需要货品时,才接单生产的“一个流”小组.但是,当各流程作业相距太远,或是各操作步骤执行的周期时间差异太大,次佳选择往往是丰田的广告牌制度真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用广告牌制度以降低存货,且最终解除缓冲存货的学习型企业原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩预定日程表的推式生产制度仍有可用之处在丰田公司,仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推式制度.他们使用传统的排定日程表制度来下零部件订单,以适当的前置期来进行零部件的递送.日程表并非只是你必须尽量遵照的原则,也是你务必竭尽全力实现的截止期限.你不需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具,也能变得像丰田公司一样精益.丰田模式是一种理念及一套工具,必须适当地应用于你公司的情况.原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)一般而言,当你试图应用丰田生产方式时,应该做的第一件事是把生产均衡化,这是生产控制或生产管理者的首要责任.为使生产日程平稳、生产均衡化,可能需要某些提前送货作业或延后送货作业,也可能得要求一些顾客等候一段短时间.等到生产量维持一个月的相同或稳定水平后,便可以应用拉式制度,并平衡组装线.但是,若产出水平天天变化,就没有道理实施其他制度,因为在这种情况下,你根本无法把工作标准化.----丰田汽车公司总裁张富士夫原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)前言“丰田模式”文件中提到必须杜绝3个“m”muda:“未能创造价值muri:“员工或设备的负荷过重”mura:“不均衡”稳定生产制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的实质均衡.实现生产均衡化是杜绝不均衡的基础,而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础.我们宁愿像乌龟那样慢而稳,也不愿像兔子那样快而不稳.原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)生产均衡化:使生产与日程均衡化生产均衡化是指生产量和产出组合都能平均化.它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品.顾客订单流量可能会明显波动,生产均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化,使每天的产量与产出组合相同.生产均衡化的生产日程具有以下4种优点:1.在顾客需求时,弹性地根据其需求来生产2.降低未能售完货品的风险3.