第七章--战略实施

第七章战略实施第一节结构、文化与战略的关系一、结构与战略的关系（一）战略决定结构1.战略前导性与结构滞后性2.战略主导性与结构能动性（二）不同的发展阶段采用不同的结构。如图所示。时间多国经营职能部结构产业部结构地区部结构混合结构设国外机构设国际部母子结构多国际部全球职能部结构全球地区部结构全球产品部结构全球矩阵结构全球混合结构大陆结构COSCO未来的中远集团国际发展模式区域全球国际部结构全球经营本国经营二、文化与战略的关系（一）文化对战略实施的影响文化是战略实施的关键，影响战略实施的质量。1.文化与战略存在相互促进关系。2.文化对战略实施有制约作用。（二）文化与不同的战略匹配1.成本领先战略的企业文化鼓励“降低成本”，主要包括促进的准则（即培养成本管理意识和主动性）、促进实施的准则（即减低成本的共同目标和严格管理。）2.差异化战略的企业文化鼓励创新、发挥个性及承担风险。主要包括促进创新的准则和促进实施的准则。（三）集中战略的企业文化即围绕某一特定的细分市场开展，文化准则及促进实施准则与上述两种战略一致。第二节战略实施的原则与模式战略实施的概念战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。需要坚忍不拔地处理许多矛盾和冲突，克服种种困难和失误，消除误解、做出权衡得失的决定。战略制定与战略实施的关系失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程成功实现增长和市场占有率目标，并能获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差战略实施中公司经常遇到的10个问题实施过程比预定计划慢出现没有预料到的大问题行动协调无效竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开参与员工无能对低层员工培训和指导不足不可控的外部环境因素部门经理领导和指导不足关键实施任务和行动描述不清晰信息系统对行动监测不力战略实施必须重点解决的三个问题Who:由谁来实施战略规划？——人员What:必做之事是什么？——任务How:战略实施人员如何做应该做的事？——实施运作一、战略实施的原则系统性原则关键性原则权变性原则积极性原则二、战略实施的模式1.指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业战略的报告，总经理阅后做出结论，确定了战略后，向企业高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。指挥型实施模式应具备的条件和缺点条件：总经理拥有较高的权威战略比较容易实施准确快速的信息系统规划人员客观公正缺点：把战略制订者和执行者分开；下层管理者缺少执行战略的能力和创造力，甚至会拒绝执行战略。2.变革型与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，总经理本人或在其他方面的帮助下要对企业进行一系列变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、合并经营范围，增加战略成功的机会。变革型存在的特点这种模式多是从企业行为角度考虑战略实施问题，因此比指挥型模式更容易实施。但还存在如下问题：信息的准确获取；个事业单位及个人利益对战略计划的影响；战略实施的动力等。企业通过建立新组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外在环境变化时使战略的变化更为困难。3.合作型在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。企业总经理和其他企业高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中作出各自的贡献。合作型模式的特点优点：总经理接近了一线的管理人员，获取比较准确的信息；由于战略建立在集体智慧基础之上，从而提高了战略实施成功的可能性。缺点：由于战略是由不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，因而有可能使战略的经济合理性降低，同时仍存在着谋略者与执行者的区别，仍未调动全体员工的智慧及积极性。4.文化型这种模式的特点是，企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。文化型模式的特点特点：这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定及实施企业战略，因此使企业个部分员工都在共同的战略目标下工作，因此使企业战略实施迅速，风险小，企业迅速发展。局限性：员工的素质要求较高；流于形式的可能性大；5.增长型在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。在大型的多元化企业里，这种模式比较适用增长型模式的特点优点：给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工有更直接面对战略机会，可以及时地把握时机，自行调整并顺利执行战略。战略实施的基本模式模式特点指挥型如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行变革型为有效实施战略而设计适当的行政管理系统合作型如何让其他高层管理人员一起共同实施战略文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动增长型为了使企业获得更快的增长，鼓励中下层管理制定与实施自己的战略侧重于战略的制定侧重战略实施战略控制的特征与原则战略控制过程战略变革管理什么是战略控制如何进行战略控制战略控制的动态变革第八章战略控制第一节战略控制的特征与原则一、战略控制的含义和必要性战略控制：是指将预定的目标与实际效果进行比较，检验偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的：主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体表现在两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修订、优化原定战略方案。战略失效指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。失效原因1.缺乏沟通2.信息传递反馈受阻3.资源不符4.用人不当5.决策失误6.外部环境变化较大失效率早期失效偶然失效晚期失效时间0战略失效“浴盆曲线”二、战略控制的层次与类型战略控制层次：战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1年以下）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。战略控制的层次与类型财务控制生产控制销售规模控制质量控制成本控制避免型控制跟踪型控制开关型控制后馈型控制战略控制战术控制作业控制执行主体不同高层管理者中层管理者开放程度不同开放性封闭性控制目标不同定性定量不确定不具体确定具体控制目的不同解决效能问题解决效率问题优良的企业文化完整的战略规划健全的组织机构得力的领导者经济适应确保目标保持弹性重点控制战略控制的特征、原则、条件战略控制的条件渐进性交互性系统性战略控制的原则战略控制的特征企业战略目标确定评价指标评价环境变化评价实际效果战略调整或变革战略控制的过程第二节战略控制与评价过程一、战略控制与评价过程（一）确定评价指标1公司经营业绩的评价指标（1）投资收益率：测定企业综合效益税前收入÷总资产（2）附加价值：指企业产品的新增价值附加价值=销售收入-原材料成本-外购零部件成本附加价值收益率=税前净利÷附加价值（3）股东价值：一定时期内分红和股份升值部分的总和二、战略控制与评价的方法2事业部和职能单位经营业绩的评价指标（4）高层管理人员的评价指标（5）关键表现域指标：指对企业战略的成功具有举足轻重的作用的那些方面，反映企业的主要战略目标。（获利能力、市场地位、生产率、产品领先、人才开发、职工态度、社会责任、长短期目标的平衡）例如：美通用电气公司的八关键表现域责任中心：成本中心、标准成本中心、收入中心、费用中心、利润中心和投资中心（二）评价环境变化企业内部优势是否依然存在？是否有新优势？企业内部的劣势是否依然是劣势？是否有新的劣势？企业外部的机会是否依然是机会？是否有新的机会？企业外部威胁是否依然是威胁？是否有新的威胁？（三）评价实际效果战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定两者的差距及原因。形成差距的原因：1.环境变化2.短期化行为3.目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段，导致企业的业绩下降。目标位移有两种类型：行为替代和次优化两种。行为替代：指用某种行为替代另一种行为，而不考虑这种行为对达成目标的作用。次优化：指在实行独立的责任中心、分权的事业部的大型企业中，强调局部利益，忽视整体利益。（四）战略调整1.常规战略变化2.有限的战略变化：向新市场推出新产品时只需做出的局部性变化。3.彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化。4.企业转向：指企业改变自己的经营方向。——一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并是所发生的变化；另一种形式就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中。完