建设工程监理组织.

第4章建设工程监理组织4.1组织论的基本原理组织的概念生产力要素劳动力劳动资料劳动对象组织相互可以替代从管理学角度分析，组织是管理的一项基本职能。从实体角度看，组织是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度构成的人群集合系统。组织的含义权利与责任人工系统目标分工与协作开放的系统管理组织组织管理系统目标决定组织，目标是组织存在的前提，实现目标是组织的目的分工协作关系是由组织目标决定的，分工与协作相结合，才能提高效率有权无责，将导致权利泛滥；有责无权，则无法实现目标，权利和责任是达成组织目标的必要保证组织是掌握知识、技术、技能的人群组织，是由领导人或一个领导集体决策组建的群体结构组织处于外部环境的影响下，不断进行信息和能量的交换，内部因素和外部因素的不断转化管理组织是保证管理活动有序进行的基础，包括组织机构和组织制度，组织管理是通过管理组织机构所开展的各项管理活动的职能与职权的总称。建设工程监理组织的内涵建设工程监理组织指规划建设工程监理机构行为的组织机构和规章制度，以及项目监理机构行使对工程建设项目监理的职能和职权的总称。建设工程监理组织的内涵□建设工程监理组织是实现建设工程监理合同目标和工程监理企业利益目标的基础和保障；□建设工程监理组织是确保监理机构在实施建设工程监理实务过程中，实现人与人、人与事物之间相对稳定的协调关系的基本动因；□建设工程监理组织是保持建设工程监理高效行为，追求工程监理企业效益最大化的重要手段。组织构成要素——管理层次组织一般是上窄下宽的构成形式，具有管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素。决策层协调层执行层操作层管理层次确定管理组织的目标和方针、实施计划要求：精干、高效参谋、咨询职能要求：较高的业务能力直接调动组织人力物力财力要求：坚决贯彻指令从事操作和完成具体任务要求：熟练的技能组织构成要素——管理跨度将军士兵管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。组织能高效运行，必须有合理的管理跨度。跨度较大组织构成要素——管理部门、管理职能管理部门组织中各部门的合理划分对发挥组织效能十分重要。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。管理职能组织设计确定的各部门职能应具备：使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责，尽职尽责。组织结构组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系关系定义1）确定正式关系与职责形式2）分派组织成员的任务和各种活动的方式3）协调各活动和任务的方式4）组织中权力、地位和等级内涵组织中成员之间的关系。下级服从上级是组织的基础。职权关系的格局就是组织结构。职权组织成员在组织中的特定职位上所享有的权力。组织结构是职责的分配和确定的基础。职责用来表达组织关系的一类结构图形结构图组织论主要内容组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线形组织结构工作任务分工矩阵组织结构职能组织结构管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织结构模式辅导员团支部书记团支部班级委员会组织委员副班长班长宣传委员文体委员学习委员其他某一组织结构模式一般采用结构图形式表达。组织设计组织设计就是对组织结构和组织活动的设计过程。组织设计的最终结果是形成组织结构。主要内容□部门结构管理部门的设置及确定部门相互之间的隶属和协调关系。□职责结构按照部门业务的规定职责，确定部门职责的相互关系。□职位结构确定管理组织机构中各种职位相互关系。□职权结构按照职责、职位授予相应职权，规定权利范围，明确相互关系。□团队结构按照部门、职责、职位、职权的要求，再根据人员的素质情况，配置各部门的人员结构。组织设计步骤和原则形成岗位划分部门设置机构落实文件组织设计的步骤建设工程监理组织结构设计的原则□组织的高效率原则□组织分工协作原则□管理跨度与管理层次统一的原则□集权与分权统一的原则□权责对等原则□组织协调（平衡）原则□组织弹性原则建设监理组织结构设计基本程序确定总体目标确定各级机构目标管理业务流程总体设计设置管理岗位规定管理岗位内容配备管理人员设置管理机构是否能实现总目标是否能实现分目标是否满足业务流程是否胜任是否否是是否是否建设监理组织机构设计流程组织模式总经理项目经理A项目经理B班组1项目经理n班组2班组3班组4班组p班组q直线式来源于军队指挥系统，有明确的上下级关系，简单并职责明了，但专业分工差，横向联系少，只适用于小型简单工程的组织管理。项目监理机构的组织模式直线式——建设阶段用于承担至少2个以上阶段的大、中型建设项目的监理任务。总监理工程师设计阶段监理组决策阶段监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组施工阶段监理组项目监理机构的组织模式直线式——专业内容用于小型建设工程，比如楼房装修等。三种情况对总监要求很高。总监理工程师水暖电工程监理组结构工程监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组装饰工程监理组项目监理机构的组织模式总监理工程师子项目2监理部子项目1监理部专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3监理员A监理员B检测员A直线式——子项目用于监理项目能划分成若干独立的子项目的大、中型建设项目。优点：机构简单，权力集中、命令统一、职责明确、关系明确缺点：家长式管理、集体智慧不能发挥组织模式总经理职能科室1其他部门项目经理A职能科室2其他职能式项目经理B项目经理n强调职能的专业化，将不同的职能授权给不同的专业部门，分工细致，每个管理者只负责一方面的事务；不足之处在于命令可能出现冲突。项目监理机构的组织模式总监理工程师投资控制监理组专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3监理员A监理员B监理员C进度控制监理组总监办公室合同管理监理组质量控制监理组职能式分工明确，专业性强；多头管理，职责不清；优点：分工明确、发挥专业管理的作用缺点：多头领导、命令混乱组织模式总经理职能科室1其他部门项目经理A职能科室2其他直线-职能式项目经理B项目经理n设置两套系统，一套是按命令统一原则设置的组织指挥系统，另一套是按专业化原则设置的智能系统。缺陷是缺乏横向联系并且不易培养综合型管理人才。在我国中小企业中应用广泛。项目监理机构的组织模式总监理工程师投资控制监理组专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3监理员A监理员B监理员C进度控制监理组总监办公室合同管理监理组质量控制监理组直线职能式优点：集中领导、职责分明、专业管理缺点：职能部门与指挥部门会有矛盾、信息传递路径长组织模式总经理职能科室1其他部门项目经理A职能科室2矩阵式项目经理B项目经理n加强了横向联系，资源调动灵活。三维组织结构由专业职能部门、地区管理机构和产品事业部构成，适用于跨地区的大规模生产经营的大型企业。项目监理机构的组织模式合同管理总监理工程师子项目1监理部投资控制进度控制质量控制子项目2监理部子项目3监理部矩阵式优点：加强了个职能部门的联系、机动性与适应性强集权与分权的统一缺点：易扯皮、多矛盾、协调工作量大建设工程监理部合同支付及合同商务综合技术处办公室工程检测监理处设计与施工技术测量监理进度计划质量与安全工程质量大江截流及二期围堰工程监理处施工企业与交通工程监理处检测监理左岸工程监理处监理咨询顾问小组一期导流工程监理处茅坪溪防护工程监理处长江三峡（一期）监理部组织结构图组织模式总经理职能科室1事业部1职能科室n职能科室2事业部式项目部2项目部1事业部2分公司1总公司下设若干事业部或分公司，使之拥有自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。“集中政策下的分散经营”。充分发挥事业部的积极性，有利于培养高级管理综合人才，但运营成本高，职能设置重复性高。当前组织存在的主要问题〓目标不明确；〓不按规则办事，权大于法，越级指挥、命令；〓职责不清；〓奖罚不明；〓工作流程模糊、混乱、重复、浪费等；〓信息流程混乱；〓人浮于事、推诿扯皮、等待浪费、效率低下等。建设工程任务承发包模式业主材料供应单位施工单位1施工单位2设计单位1设计单位2设备供应单位平行承发包模式平行承发包模式是指业主将建设工程的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应商，并分别与各方签订合同。制约因素①工程情况（规模、性质、分期与否等）；②市场情况；③贷款协议要求（不同的贷款人有不同要求）。优缺点优点：①缩短工期；②质量达标；③选择性余地大。缺点：①合同管理难度大；②造价控制难度大。建设工程监理组织模式平行承发包模式下的监理模式业主监理单位设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B合同关系监理关系业主委托一家监理单位监理要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。总监理工程师主要工作是总体把握方向工作加强横向联系。一般会设置多个分支机构进行日常监理活动。建设工程监理组织模式平行承发包模式下的监理模式业主委托多家监理单位监理业主分别委托多家监理企业针对不同的承建单位实施监理活动。业主应对各监理单位之间的相互协作进行协调。监理单位工作对象单一简便，便于管理。缺少一个把握总体的管理机构。业主监理单位A监理单位B监理单位C施工单位A施工单位B设计单位A设计单位B建设工程任务承发包模式设计或施工总分包模式是指建设单位将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。总包单位可以将其部分任务再分包给其他单位，形成一个设计总合同或一个施工总合同以及若干分包合同的结构模式。业主设计分包商1设计分包商2设计总承包施工总承包设计分包商3施工分包商1施工分包商2施工分包商3设计或施工总分包模式优缺点①利于组织管理；②利于投资控制；③利于质量监控；④利于工期控制；⑤建设周期较长；⑥总包报价较高。建设工程监理组织模式设计或施工总承包模式下的监理模式业主可以委托一家监理企业进行项目实施全过程监理，其优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑。业主也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。对分包部分进行监控是监理活动的重点。业主监理单位设计总包单位施工总包单位设计分包A设计分包B施工分包A施工分包B施工分包C建设工程任务承发包模式项目总承包模式（EPC）是指建设单位将工程设计、材料和设备采购及施工等工作全部发包给一家项目总承包单位，由其进行实质性设计、施工和采购，最后向建设单位交出一个满足使用功能要求的合格工程（“交钥匙工程”）。业主总承包商专业分包商专业分包商专业分包商专业分包商优缺点优点：①合同关系简单，组织协调工作量小；②缩短建设周期；③统筹控制造价。缺点：①招标发包工作难度大（合同争议多）；②选择余地小；③质量控制难度大。建设工程任务承发包模式项目总承包管理模式是指建设单位将建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工及材料、设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理商供应承包商施工承包商1施工承包商2设计承包商1设计承包商1业主优缺点①分包商是实施建设项目的基本力量，因此对分包的监理确认十分重要；②总承包管理商经济实力较弱，风险较大；③项目管理高度专业化。项目总承包模式和项目总承包管理模式的区别建设工程监理组织模式项目总承包模式、项目总承包管理模式下的监理模式在工程项目总承包模式下，业主与总承包单位只签订一份项目总承包合同，一般宜委托一家监理单位进行监理。总承包管理模式下，业主也应委托一家监理单位进行监理。建设单位监理单位项目总承包单位设计分包A施工分包B施工分包A材料供应B设备供应C建设工程任务承发包模式CM模式（快速路径建设管理模式）整体设计尚未完成前，工程某些部分的施工图设计已经完成，即可先进行该部分的施工招标，从而使这部分工程施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。CM模式的出发点是尽快缩短建