项目成本管理方圆图

中国建筑第五工程局有限公司工作部文件中建五合字〔2010〕14号关于深入学习“项目成本管理方圆图”的通知各有关单位：“项目成本管理方圆图”是继商务合约管理“三大纪律、八项注意”和项目管理“两个基石一条主线”之后，鲁贵卿董事长总结提炼出的我局合约成本管理工作中的又一重要观点和方法。上半年，鲁董事长在局四川片区主要管理人员会议、海外市场经营考察、局半年工作会等多个重要场合宣讲了“项目成本管理方圆图”。“项目成本管理方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，该图对一个项目进行图解分析，能举一反三地进一步检讨我们项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了既定的预期效果。因此，局合约法务部专门对“项目成本管理方圆图”编制了一套解读资料，现下发给各单位。要求各单位由公司总经济师牵头，认真组织学习，充分开展讨论，以此促进本单位项目成本管理水平的不断提高。二○一○年九月十六日主题词：学习项目成本管理方圆图通知抄送：局领导、总部各部门。—3—项目成本管理方圆图（解读资料）局合约法务部二O一O年九月前言—4—2009年4月29日，鲁董事长在局第五期商务合约培训班上提出商务合约管理的“三大纪律八项注意”，对全局项目商务合约管理明确了重要的三项基本管理制度和八个重点管理环节。2010年3月29日，鲁董事长在局总经济师会暨第六期合约法务培训班上强调了“两个基石一条主线”的商务合约管理思路，要求在项目成本创效管理上要按“经营效益、管理效益、结算效益”三类进行划分，对不同的效益要分清不同阶段和管理责任主体的权责、抓住不同管理重点采取有针对性的管理措施。2010年6月2日，在上述基本管理思路的基础上，鲁董事长首次在局四川片区主要管理人员会议上正式提出“项目成本管理方圆图”模型（以下简称“方圆图”）。2010年6月下旬及8月下旬，鲁董事长再次在海外市场经营考察和局半年工作会两个重要场合重点专门宣讲了“方圆图”的含义和应用意义。“方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，以此图对一个项目进行图解分析，能反过来进一步检讨我们项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了—5—既定的预期效果。结合我们建筑工程施工项目的实际情况，本解读资料将“方圆图”分为四种不同情形进行表述，见后附图“方圆图1”、“方圆图2”、“方圆图3”、“方圆图4”。其中“方圆图1”又称“方圆标准图”，表述一个项目的成本控制与创效管理的正常状态，图形关系式表达为：“项目结算总价＞项目合同造价＞项目责任成本＞项目目标成本＞项目实际成本”；“方圆图2”表述一个项目成本控制与创效管理的较正常状态，图形关系式可表达为：“项目结算总价＞项目合同造价＞项目责任成本＞项目实际成本”，但“项目实际成本＞项目目标成本”；“方圆图3”表述一个项目成本控制与创效管理的不正常状态（虽未绝对亏损，但未完成责任上缴），关键图形关系式可表达为：“项目实际成本＞项目责任成本＞项目目标成本”；“方圆图4””表述一个项目成本控制与创效管理明显不正常状态（过程管理造成项目绝对亏损），关键图形关系式可表达为：“项目实际成本＞项目合同造价（或项目结算总价）＞项目责任成本”。对诸如“项目目标成本＞项目责任成本”、“项目实际成本＞合同预算收入（最终结算收入）”时项目实际成本与项目责任成本也存在不同关系等情形，因为其虽在理论上存在，但实际极少发生或对我们的实践工作极少有指导意义，故本解读资料没有进行分析表述。由于“方圆图”对我们的项目成本控制与创效管理表达直观、形象，既清晰表述了“三个效益”的划—6—分情况，又能让我们在项目管理实践中反思落实“三大纪律八项注意”的程度，所以局合约法务部编制了这份“方圆图”解读资料，要求全局员工，特别是商务合约管理战线的同志们认真学习，进一步深入解读，并在实践工作中充分运用。在项目管理中分清“三个效益”，落实好各层级、各岗位的责、权、利，认认真真执行商务合约三大基本制度，扎扎实实管控八个重点环节，在我局的商务合约管理工作，特别是降本创效主题工作上做出更加辉煌的成绩！—7—关于“方圆图”中图形或概念的解释1、“方圆图”中的线型：◎“实线”表示该项内容在项目过程中除合同重大变更、施工条件重大改变外，一般不会发生较大变化。◎“虚线”表示该项内容随着项目过程中的管理、策划和措施落实的程度不同，一般可以增加或减少其额度。2、“三个效益”的概念：◎“经营效益”：指项目在承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定的，主要由“一次经营”行为所形成的项目预期利润。其主体以公司为主。◎“管理效益”：指项目实施过程中，由项目管理各层级通过技术方案优化、管理优化等措施，以“价本分离”为基础，在即定的项目责任成本基础上减少实际成本费用支出所形成的降本差额效益。其主体以项目为主。◎“结算效益”：指通过“二、三次经营”行为，以市场规则、计算方法等各项措施实现的超预期利润。应包括过程签证索赔形成的、市场风险变化形成的以及企业整体技术进步、科技创新形成的超预期利润。其主要主体视不同情况会是公司、项目和个别经办人的—8—不同组合。3、成本费用划分：按我们标准的成本费用划分（不含税），项目的全部成本费用可分为：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、分包工程费六类。“方圆图”为了简洁直观，将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，另由于“分包工程费”同样可视为包括“周材费”在内的几类费用的组合，故使用了“周材费”。各类费用组成具体见下表：项目成本费用人工费直接人工费工程直接支出劳务人工费材料费直接材料费各类工程材料费（包括实体工程材料费和周转材料费）机械费机械使用费租赁费、进出场费、燃料动力费、修理费、机械人员工资、其他分包工程费分包工程费各类专业分包工程支出，可视为“人、材、机、现场经费及周材费”等的组合现场经费其他直接费实验检验费、工具机具摊销费、临时设施摊销费、材料二次搬运费、场地清理费、工程保险费、施工水电费、安全生产费、其他间接费用职工薪酬、办公费、差旅交通费、车辆使用费、业务招待费、劳务保护费、劳务保险费、财产保险费、物业费、工程保修费、诉讼费、招投标费、上交管理费、税费、其他—9—材料费人工费机械费周材费现场经费项目结算总价项目合同造价项目目标成本结算效益项目实际成本经营效益项目成本管理方圆图1项目责任成本管理效益(成本降低额)(标准图)本图解读：1、本图表示的是一个项目在项目承接、过程成本控制与创效管理和结算办理均是正常状态条件下的标准情形，可用项目结算总价＞项目合同造价＞项目责任成本＞项目目标成本＞项目实际成本的不等式关系来表示；2、在本图情形下，项目投标时的中标价格合理，有正常的经营效益（一般要求大于5%）；3、本图表明，该项目责任成本上缴额与项目以此为依据确定的项目目标成本额均较合理，同时，可以看出项目在商务策划、过程成本控制措施上的实施均表现有效，实现了项目目标成本相对于责任成本一定额度的合理降低（一般为1-2%左右），并在实际成本控制上管理到位，实现了相对于项目的目标成本的一定额度降低；4、项目最终结算办理较好，形成了较好的结算效益；（正值）（正值）—10—材料费人工费机械费周材费现场经费项目结算总价项目合同造价项目实际成本结算效益项目目标成本经营效益项目成本管理方圆图2项目责任成本管理效益(成本降低额)（正值）（正值）本图解读：1、本图显示：该项目项目结算总价＞项目合同造价＞项目责任成本，但项目实际成本＞项目目标成本。说明项目承接时投标报价的投标预计成本和公司对项目下达的责任成本两项指标均较合理正常，保证了项目应形成的经营效益。同时，项目最终结算办理效果较好，形成了一定的结算效益。但项目在过程实际成本控制与创效管理、项目目标成本制定方面存在一定问题；2、一方面，可能项目目标成本制定时对项目实际条件估计过于乐观，要求过高，而实际实施过程中因各种因素影响不能完全实现商务策划的一些思路和具体降本创效措施，或项目管理外部环境发生较大变化，而合同约定该风险由我方承担，致使部分目标成本不能按计划控制到位，目标不能实现；3、另一方面，就是实际成本控制过程中，我们管理不到位，策划措施不合理，或本来策划措施合理科学，但管理人员主观努力不到位，致使即定目标不能实现。如对外的签证索赔因错过时限或证据收集缺失等原因未办回，如对内过程控制不力，造成质量返工、工期延误、安全事故赔付、材料设备不货比三家和公开招议标而高价进货、劳务成本不依合同随意涨价补价、临建工程不依策划随意高档配置、业务招费开支不受控制等；；4、整体来讲该项目结果较好，尚有一定的成本降低额，但不是我们提倡表彰的榜样，甚至有时候个别项目经理就是以项目责任成本为外框，只要保证责任上缴，就最大化消耗和扩充项目实际成本，并在此过程中牟取个人或小集体私利，应予以预防和纠正；—11—材料费人工费机械费周材费现场经费项目结算总价项目合同造价项目责任成本结算效益项目目标成本经营效益项目成本管理方圆图3项目实际成本管理效益(成本降低额)（负值）（正值）本图解读：1、本图显示：该项目项目结算总价＞项目合同造价＞项目责任成本，但项目实际成本＞项目责任成本＞项目目标成本。说明项目最终结算办理效果较好，形成了一定的结算效益。但项目在过程实际成本控制与创效管理存在较大问题，实际成本已覆盖掉部分经营效益（实际成本框与责任成本框之间的部分），说明现场管理过程中的二次经营不但没有成绩，反而吃掉了部分一次经营成果，虽然该项目没有绝对亏损，但已不能完成责任上缴；2、此情形下，一方面我们需要检讨投标报价，可能项目投标预期利润测算不准确，误判了或夸大了一次经营效益额，同时导致以投标预利润为依据的项目责任成本下达不符合项目实际情况；3、另一方面，在此情形下我们应重点检讨项目实施过程中的实际成本控制，包括管理不到位，策划措施不合理，或本来策划措施合理科学，但管理人员主观努力不到位，致使即定目标不能实现。如对外的签证索赔因错过时限或证据收集缺失等原因未办回，如对内过程控制不力，造成质量返工、工期延误、安全事故赔付、材料设备不货比三家和公开招议标而高价进货、劳务成本不依合同随意涨价补价、临建工程不依策划随意高档配置、业务招费开支不受控制等；4、整体来讲该项目最终未绝对亏损，从公司角度讲，该项目有所收益。但从项目角度讲，该项目过程效益管理基本是失败的，不能完成公司下达的责任成本目标。该种情形是我们很多项目的现状，它不但会因为整体最终未亏损而让我们管理层忽略项目管理过程中的不足或个别人损公肥私的问题，也会造成项目兑现激励机制对大多数员工失效的结果。我们应在以后的成本管理中多利用项目过程成本分析会的形式对其重点剖析、总结；—12—材料费人工费机械费周材费现场经费项目结算总价项目合同造价项目目标成本结算效益项目实际成本经营效益项目成本管理方圆图4项目责任成本管理效益(成本降低额)（负值）（正值）本图解读：1、本图显示：该项目项目实际成本＞中标价格＞项目责任成本，说明项目在过程实际成本控制与创效管理存在严重问题，实际成本已完全吃掉了一次经营成果甚至结算效益，项目远不能完成责任上缴，且形成了绝对亏损；2、此情形下表明该项目完全是管理性亏损。在此情形下我们应彻底分析项目实施过程中的实际成本控制，包括管理不到位、策划措施不合理、市场及政策性因素等各类主、客观原因。一般情况下此类情