万科-招采与合约管理

项目管理采购招标与合约管理纲要采购的概念采购管理基本体系架构与授权计划与业务管控采购业务管理解析供应商管理采购实务合约管理采购管理理念升级关于战略合作关于资源整合采购的概念（PART1）1、大采购的概念范畴2、集中采购与分散采购3、战略采购与竞争性采购4、采购方式选择招标（公开、邀请、竞价）议标----竞争性谈判直接委托采购基本体系（PART2）1、授权与架构体系1）万科模式2）珠江模式3）不同的采购执行模式采购基本体系（PART2）2、采购计划管理1）三级计划体系模式策略规划（3年）盈利预测（3年）经营目标（1年）项目开发计划职能管理部工作计划（3个月）采购基本体系（PART2）2、采购计划管理2）采购计划与哪些计划有关？项目开发及施工计划项目采购计划资金计划资金计划采购基本体系（PART2）3、采购业务与管控体系梳理采购业务操作模块供应商管理模块房地产企业采购业务的梳理采购业务管理入围选择供方管理采购手段采购标准采购模式供方资源采购工作之基础采购管理之实现项目开发业务模块制度文件流程文件作业指引记录表单采购管理供应商管理规定。。。采购管理规定。。。。招投标管理细则。。。。合同管理规定1、采购计划-----“项目开发计划”2、采购策划-----（方式/供方/程序）3、采购技术标准----设计标准/工程技术标准4、合同策划---条款、审批、责任5、合同履行---验收、付款、结算、后评估采购业务管理之解析（PART3)1、供应商管理要点供方哪里来？----关于“门户开放”----关于举贤避亲供方考察有用吗？----谁来考察？----如何达到实质性考察？（初选、市调）~~~总包考察之路（公司？项目部？）风险？忌讳？1、供应商管理要点为什么总是没有充分的供方资源？为什么总受制于供方？合作不好，到底是谁的错？-----供方资源数据库的建立-----评估体系的建立与价值（信箱/满意度）供方管理：采购成败的基础！采购业务管理之解析（PART3)•某企业供应商数据库模版•供应商信息需要哪些？------名称规范------编码统一------联系人制------基础资料存档案例分析之一-------一失足成千古恨！案例分析之二-------难以收拾的结局！提问：供应商管理重要吗？---重要！【点评】--------供应商数据库的逐步建立与完善是采购管理的基础--------供应商要达到同类供应商的分类、分等级管理，才能为采购管理提供专业平台那么：1、供方数据库何时建立？2、供方数据库谁来建立？谁来考察供应商？谁来批准其入库？3、如何达到对供方的实质性考察和评价？4、不同企业的数据库为什么不同？采购业务管理之解析2、采购实务管理1）采购方式管理招标不是目的，是手段！-----采购多元化之需求-----各类采购控制要点谁决定了定标结果？-----采购策划之要点采购业务管理之解析2、采购实务管理2）招投标采购管理招标采购流程要素----基本业务流程----基于价值链的招标流程----工程采购流程流程要素：责任人专业部门间责任明确集成业务流与控制要点审批权采购业务管理之解析2、采购实务管理2）招投标采购管理要清单还是要费率招标？-----费率招标失败之案例-----清单招标失败之总结-----如何规避两者风险?（费率核价---模拟清单）采购业务管理之解析2、采购实务管理2）招投标采购管理招标的前提在哪里？----标准谁定？技术标书谁编？----图纸深度如何满足？----倒提要求？-----采购的成本控制点在哪里？二次设计？暂估项/暂估价？甩项工程？。。采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理标底要不要编？----标底保密？公开？----定标依据？评标依据？----如何规避不平衡报价？----如何编制和利用标底？（万科版、外企版、民企模式）采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理经济标与技术标的权重怎么定？案例1---经济适用房招标政府版万科版珠江版招商版其他民企关键要素:技术标用途招标项目分类管理综合评分表采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理经济标如何评审？----综合单价比较/分析----经济标评审内容----评标报告----评标报告案例（反面、正面）采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理一定最低价中标吗？----关于成本价----关于合理低价----分级分类管理(万科版、民企版）采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理技术标对经济标的影响？-----防火防盗门？-----技术标准化招标中的重大变更怎么办？----遭投诉的采购----招标结果落实了吗？----管理要求“招商版”采购业务管理之解析2、采购实务管理1）采购方式管理2）招投标采购管理招标采购流程要素要清单还是要费率招标？招标的前提在哪里？标底要不要编？经济标与技术标的权重怎么定？经济标如何评审？一定最低价中标吗？技术标对经济标的影响？招/定标中的重大变更怎么办？如何通过招标真正达到降低成本的目的？采购业务管理之解析3、合约管理1）合同分判如何策划？----企业发展目标与阶段----甲方管理能力----合作方资源与能力----因地制宜的选择!精装修总包案例采购业务管理之解析3、合约管理2）合同管理还重要吗？----包死包不死？----卖楼谁赚了？----甲供材料怎么管？----合同能拷贝吗？----这些合同条款有意义吗？-----过高的技术标准能实现吗？（铝合金/开关/橱柜。。。。）律师？标准化？专业深度！！采购业务管理之解析3、合约管理3）各类合同的风险有什么不同？----费率合同----单价合同----清单内包死----图纸内包死----关联性合同采购业务管理之解析3、合约管理4）甲方看不看合同？----武汉停工案例----”包死+变更增加“的合同案例----合同交底要求(战略交底）----合同摘要的办法采购业务管理之解析3、合约管理5）合同真的执行了吗？----甲供材料要不要验收？----样板与实物是否吻合？----过程、节点验收还是完工验收？---合同执行的专题检查采购业务管理之解析3、合约管理6）合同执行过程怎么管？----合同责任人制度----合同计量与投资进度----合同付款节点控制（月度？进度？履约评估）----如何界定合同变更？----设计变更/工程指令/签证/技术核定。。。哪些是结算依据？----履约评估与项目后评估采购业务管理之解析3、合约管理1）合同分判如何策划？2）合同管理还重要吗？3）各类合同的风险有什么不同？4）甲方看不看合同？5）合同真的执行了吗？6）合同执行过程怎么管？合理的策划合适的分判严谨科学的条款实实在在执行的过程！采购管理理念升级关于战略合作1）合作---评估---动态2）是否排它？3）成败取决于双方心态和能力关于资源整合1）供应链整合思路---物流/零售2）利？----前置管理避？----竞争性？社会资源基于企业现状---远景目标----市场资源来定！谢谢！注：所有带下划线处均有链接内容