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任务三移动客户关系管理任务二核心客户关系管理任务一渠道客户关系管理掌握选择分销客户的方法；掌握核心客户的一般管理方法；掌握选择渠道客户的基本步骤；学习目标了解选择渠道客户的影响因素；了解移动商务中客户关系管理活动。案例导入李宁公司：重塑客户关系（课本第197页）一、选择渠道客户（一）选择渠道客户的影响因素1.中间商的信誉和知名度2.中间商的实力3.对企业产品的熟悉程度4.预期合作程度5.中间商的市场及产品覆盖面一、选择渠道客户（一）选择渠道客户的影响因素1.中间商的信誉和知名度2.中间商的实力3.对企业产品的熟悉程度4.预期合作程度5.中间商的市场及产品覆盖面（二）选择渠道客户的基本步骤1.设计选择标准2.寻找备选渠道客户3.评价备选渠道客户4.最终确定渠道客户（三）渠道客户选择时的评价标准1.对中间商的评价标准厂商对中间商的评价指标体系，主要包括销售业绩、财务绩效、竞争能力（销售能力、市场占有率）、应变能力（态度、适时调整）、本产品位置（持有竞争品或本产品份额）和客户满意（客户满意或抱怨）等。横向比较法是以整体的业绩上升比率为标准，看个别中间商的业绩是高于平均水平还是低于平均水平。纵向比较法是将每一个中间商的销售业绩与上一期的业绩相比较，看各个中间商完成的销售业绩的升降情况。2.对内部销售人员的评价标准对内部销售人员的评价一般包括两种主张：行为评价和效果评价。销售效果评价，主要是运用一系列定量指标，如销售数量、销售成本、利润额和访问次数等。定量化评价包括输入和输出的测量，前者包括访问数量、客户覆盖等内容，后者包括销售额、新客户数目等。销售行为评价是定性评价，主要是评价销售人员的工作态度、能力和发展潜力。产品知识、客户关系、销售表达技能和仪表是销售行为评价的重要标准，态度、产品知识、销售技能、外表和举止、沟通能力、创造性和进取心等指标是非常重要的。（四）选择分销客户的方法1.强制评分选择法其基本原理是：对拟选择作为合作伙伴的每个分销商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。由于各个分销商之间存在分销优势与劣势的差异，因而每个项目的得分会有所区别。注意到不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，可以分别赋予一定的重要性系数或者称为权数。然后计算每个中间商的总得分，从得分较高者中择优“录用”。2.销售量分析法销售量分析法是通过实地考察有关分销商的客户流量和销售情况，并分析其近年来销售额水平及变化趋势，在此基础上，对有关分销商实际能够承担的分销能力（尤其是可能达到的销售量水平）进行估计和评价，然后选择最佳“候选人”的方法。3.销售费用分析法可以把预期销售费用看作衡量有关“候选人”优劣程度的一种指标，比较的办法有三种。（1）总销售费用比较法。（2）单位商品（单位销售额）销售费用比较法。（3）费用效率分析法。二、激励渠道客户（一）加强分销客户的管理1.制造商对分销商的激励措施（1）开展促销活动。（2）资金支持。（3）协助分销商搞好经营管理，提高营销效果。（4）提供情报。（5）与分销商结成长期的伙伴关系。2.对海外经销商的激励（1）相互交流方面的激励，具体包括向经销商提供最新产品、定期的私人接触、定期的信息交流、经常磋商等。（2）工作、计划、关系方面的激励，具体包括对经销商的困难表示理解、经常交换意见、一起进行计划工作、承担长期责任和安排经销商会议等。（3）扶助方面的激励，具体包括提供销售人员以加强销售队伍、提供广告和促销方面的支持、培训其推销人员、提供市场调研信息和融资支持等。（二）终端渠道客户的管理1.对终端渠道客户的激励（1）对终端渠道客户激励的原则。①有的放矢。②满足激励相容约束的激励机制作。（2）终端渠道客户管理。①对在终端担负销售工作的销售人员的管理。②对售点环境的管理。2.对终端渠道客户的控制（1）利用品牌控制终端渠道客户。（2）利用战略目标和愿景规划控制终端渠道客户。（3）利用利益对终端渠道客户进行控制。（4）利用厂商服务控制终端渠道客户。（5）利用淘汰机制来控制终端渠道客户。（6）利用价格来控制终端渠道客户。（7）利用产品线来控制终端渠道客户。（8）利用所有权来控制终端渠道客户。三、评估渠道成员的绩效1.契约约束与销售配额如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快局面的出现。在契约中应明确中间商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度、中间商必须提供的顾客服务等。2.评估中间商绩效的主要方法评估中间商的绩效主要有两种方法可供使用。（1）将每个中间商的绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些客观因素，如当地经济衰退、某些顾客不可避免地失去、主力营销人员流失或退休等。其中，某些因素可在下一期弥补过来。这样，生产者就不会因这些因素而对中间商采取任何惩罚措施。（2）将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励可以集中于那些未达既定比率的中间商。四、处理渠道客户间的冲突营销渠道冲突简称为渠道冲突，就是指渠道客户通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。渠道冲突是指一个渠道客户认为另一个渠道客户参与了阻止或妨碍他达到目标的行为，也可以把渠道冲突解释为一个渠道客户意识到另一个渠道客户正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作；或一个渠道客户意识到另一个渠道客户正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。渠道冲突管理就是指企业通过分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。企业渠道冲突的不可避免性决定了企业渠道冲突管理是一项长期、持久的工作，必须结合我国现有渠道中存在的问题制定明确的渠道冲突管理目标。1.渠道冲突的后果许多渠道冲突都会对渠道产生不利后果，这些危害主要表现在以下几个方面：一是破坏渠道客户间的关系，损害双方的利益，甚至整个渠道的整体利益；二是由于渠道客户是影响整个渠道效率的组成环节，渠道冲突可能降低整个渠道的销售业绩；三是可能使整个渠道的运行规则受到破坏；四是影响产品或品牌在消费者心目中的地位。2.解决渠道冲突的主要方法（1）发展超级目标。（2）沟通。（3）协商谈判。（4）诉讼。（5）退出。3.渠道战略联盟渠道战略联盟的作用：一是节省渠道成本、降低渠道风险；二是改善渠道的物流、资金流和信息流；三是更加有效地控制渠道客户；四是有利于减少渠道冲突。在渠道战略联盟关系中，相互信任是伙伴关系建立的基础和关键推动要素，相互承诺与关系投入使渠道战略联盟关系的建立有了实质性进展，而渠道客户间共同的目标则是渠道战略联盟关系维持和发展的有力保障，共同的收益则是渠道战略联盟双赢的结果。渠道战略联盟有很多不同的形式，在我国常见的有会员制、销售代理、特许经营、联营公司等。五、渠道调整Addyourtextinhere1.增加或减少某些渠道成员在考虑渠道改进时，通常会涉及增加或减少某些中间商的问题。这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某些渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。Addyourtextinhere2.增加或减少某些市场营销渠道生产者也会常常考虑这样一个问题，即他所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达到某一地区或某些顾客那里。这是因为，企业市场营销渠道静止不变时，某一地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。企业可针对这种情况，借助损益平衡分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。Addyourtextinhere3.改进整个市场营销系统对生产者来讲，最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统。例如，软性饮料制造商想用直接销售取代各地的特许装瓶商，这些决策通常由企业最高管理当局制定。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使生产者改变其市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数学模型都只能帮助管理人员求出最佳估计值而已，而不能提供精确的决策结果。Addyourtextinhere4.渠道改进的概念性探讨在分析是否应改变渠道时，生产者首先需确定其渠道是否处于均衡状态。所谓渠道均衡状态，是指渠道不会因其任何结构上或功能上的变化而使企业利润增加的状态。所谓结构上的改变，是指渠道上某些中间商层次的增加或减少。所谓功能上的改变，是指渠道成员间某项或几项任务的重新分派。当某一渠道处于非均衡状态时，也正是到了应予以改进和修正的时候。六、控制窜货行为1.窜货的定义在营销实践中，“越区销售”通常被称为“冲货”或“窜货”，其具体表现为渠道客户为了获取非正常的利润，以非厂商规定的价格向辖区之外的市场销售产品的行为。窜货的根本原因在于商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。渠道客户窜货的本质是对利益的无节制追求。2.窜货的类型（1）自然性窜货。（2）恶性窜货。（3）良性窜货。3.造成窜货的原因①价格体系混乱。②销售结算便利。③过高的销售目标。④渠道客户激励不当。⑤市场推广费用使用不当。⑥其他原因。4.控制渠道窜货的措施①稳定价格体系。②坚持以现款或短期承兑结算。③正确运用激励措施。④加强市场调研，制定合理的销售目标。⑤通过协议约束渠道客户的市场行为，强化用销售合同来约束渠道客户的市场行为。⑥加强市场监管。课外案例窜货案例分析新年伊始，刚度过快乐的新年，小王就被市场上突如其来的窜货搞的晕头转向。第一个月任务也没能完成，客户埋怨小王无能，公司批评小王玩忽职守！连小王自己也搞不清楚这么多的窜货从什么地方钻出来。公司给小王下了死命令，第二个月完不成任务就要下课。客户要求小王尽快查明真相，否者要求公司换业务员。窜货原因分析：小王开始对区域内的窜货原因进行调查：原来在年前的时候，临近的区域市场为了完成任务，给经销商制定了较高的任务，并设置了可观的超额奖。经销商为了拿到超额奖，对小王管理区域市场进行了低价窜货。课外案例解决窜货方法分析：小王如实向公司做了汇报，公司对窜货区域经销商和业务员进行了处罚。面对大规模低价窜货所造成区域价格混乱的局面，小王进行了分析总结。小王对区域内的窜货现象进行了总结发现：这次低价窜货影响比较大的是流通渠道的大批发客户，而终端商店，小超市等销售终端没有受到影响，而这些销售终端也-是该区域经销商的销售盲点。通过这次市场调查，使小王认识到：一次窜货可以制止，难的是长期控制窜货。而真正控制窜货的关键就是控制销售终端。课外案例小王把自己的想法跟经销商进行了沟通，经销商认可了小王的观点并很快加大了对销售终端的铺货力度。通过控制销售终端，销量不仅得到提高，产品群也得到丰富，整体利润得到提高。更重要的是销售终端控制的加强在一定程度上削弱了大批发户的销售数量和在本区域内销售本产品的势力，使窜货现象得到良好控制。但是，大批发户的存在也不容忽视。小王开始对市场上的大批发户进行统计总结，并对影响力较大的批发户签定特约经销商加强对产品价格的维护。尽管还有少数的大批发户窜货，但是市场总体价格体系得到控制，市场得到良性发展，销量也得到快速增长。核心客户也称关键客户、大客户、重要客户等，是那些愿意帮助公司达到其战略和财务目标的客户。核心客户是相对于中小客户而言的，具体指对企业在长期发展和利润贡献上有着重要意义的客户。一般认为，核心客户就是指那些产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户或对企业有重大贡献的客户。（1）核心客户对于公司要达到的销售目标是十分重要的，现在或者将来会占有很大比重的销售收入。这些客户数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位。（2）公司如果失去这些核心客户，将严重影响