端到端交付基础知识

课程目的《端到端交付基础知识》课程的设置目的：让学员了解公司端到端合同交付的全过程，以及端到端交付流程涉及的业务范围。通过全流程合同交付基础知识的介绍，希望学员在日常工作中，能有意识地从全流程的视角出发，做好上下游工作的衔接，做好内部客户的服务。昀终通过流程的有效执行，将合同交付的各个业务环节有机地整合起来。市场能力的构成公司的产品与服务能否占据市场并长久地生存，取决于我们的市场能力。市场能力由四个要素构成，包括：客户关系、商务与融资、产品与解决方案，以及交付与服务。这四者不可或缺，它们之间应保持动态的平衡。公司在不同的发展阶段，有着不同的侧重。当前，交付与服务的质量成为公司提升市场占有率的关键，是公司面临的严峻挑战之一，也是端到端流程关注的核心业务。交付面临的机遇和挑战当前公司端到端交付所面临的机遇和挑战，可以归纳为流程、组织、IT以及模块执行力四个方面的问题：1、从流程来看，不是端到端，而是“段到段”，即各业务环节之间流程衔接不畅，是从“一段”到“一段”，而没有全流程打通。例如：投标评审与合同评审互相脱节，合同评审与合同签订没有贯通等。2、组织不健全，对交付问题的解决支撑不足。一线的项目经理在项目实施过程中遇到困难和问题，不知道向谁去求助，因此实际业务中常常会见到邮件满天飞，电话到处打的情况。3、IT缺失，各系统未集成。例如：未上ERP的地区，PO是纸件处理，缺乏IT系统进行管理。而已上ERP的部分地区，PO虽已进系统，但TK外采物料又是在另外的IT平台处理，采购信息不集成。4、各模块执行力差，造成我们的项目对客户的承诺无法完全实现。综上所述，当前公司端到端合同交付的整体运作在协同、效率、客户满意度等方面都有待提升。公司发展战略面对这些机遇与挑战以及公司发展的内在驱动，一系列以提高公司核心竞争力为宗旨的发展战略应运而生。我们的工作将围绕客户的需求展开，持续变革管理，以高效的流程运作为保障，提高交付和服务的质量，降低成本，提升客户满意度，与友商共享市场价值链的利益。交付能力的构成要素综合公司发展战略及提升核心竞争力的要求，端到端合同交付能力的建设已成为公司的重点工作之一。以交付为中心的能力构成要素包括：市场的预测与计划；产品研发；投标、合同谈判；网规设计、外配套设备采购；设备制造和供应；工程与分包；以及项目管理方法与工具等。同时，公司基础平台的支撑是贯穿交付过程始终、不可缺少的要素，包括：人力资源、财务、法务、IT及流程等。从2007年开始，公司将预测与计划作为交付能力提升的重点，要逐渐将触角向一线前移，使我们的工作做到有据可依，按计划行事。交付能力中另一个突出的要素是投标与合同谈判。投标与合同的质量保证以及与客户沟通的能力，都是我们提升交付能力的一个前提条件。只有把好投标的关，后续运作才能井然有序，才能做到成本可控。所有这些要素构成一个整体，相互之间有着千丝万缕的关系，绝对不是孤立的、割裂的。只要我们的能力提升了，高质量的交付也就有了保障。端到端交付的含义和范围端到端指的是从客户到客户。前端从客户处获取需求和合同，后端向客户交付合同所规定的产品与服务。端到端交付指的是契约化履行客户合同要求，集成公司各业务模块，与客户、合作方协同运作，高质量提供产品和服务的过程。端到端交付的范围：是从项目的立项开始，经投标、合同签订、制造发货与工程准备、工程实施，一直到合同关闭这样一个过程。请注意，端到端交付是以合同为主线的，前端不包括机会点管理，后端不包括主合同执行完毕后的维护及产品的生命周期终止环节。业务流程架构和端到端交付的位置公司的业务流程架构包括四大核心流程：SBPM(战略业务规划与营销)、IPD(集成产品开发)、CRM(客户关系管理)、ISC(集成供应链)。红色虚线框出了与合同交付相关的业务及支撑平台；紫色虚线则描述了合同交付的业务逻辑顺序。沿着紫色虚线，可以了解端到端流程在公司整体业务架构中的位置，以及经历了哪些业务模块。首先从客户端获取需求，然后进入CRM中的投标及合同管理模块，在此期间如果有新需求则调用OR及IPD流程。之后进入ISC合同履行环节，当备货完成运抵站点后进行设备安装及相关服务交付，昀终满足客户需求。端到端交付流程总览表端到端交付流程是一个分层分级的流程体系，下一级流程是上一级流程活动的细化。level0级流程定义了从立项到合同关闭的六个阶段；level1级流程定义了每个阶段的主要活动以及活动顺序，体现了工作流的概念；level2级流程将1级流程活动进行了细化，并分解到角色，体现了职责界面的概念，可用于指导E2E的项目交付运作；level3级及以下层级的流程是由各业务部门制定的本业务模块的详细操作流程，用于指导模块操作。端到端交付流程Level0框架这里展示的是端到端流程框架与公司主干流程、客户及合作方流程的衔接关系，例如：客户的概要设计、详细设计，通过SBPM的OR流程，传递到IPD产品研发环节，作为研发需求的一个重要输入。研发及工程实施过程中，需要与客户进行单一设备的测试，多家供应商设备的兼容性测试，以及网络集成测试等工作。在整个合同交付过程中，还涉及供应商的认证、培训、评估等工作。由此可见，端到端交付流程不是一个孤立的流程。端到端的交付需要公司各部门、客户和合作伙伴的紧密配合。当然，端到端的交付也离不开财务管理、项目管理、风险管理、质量管理和知识管理等基础平台的支撑。端到端交付的运作支撑组织在端到端交付流程中，有两个作战实体，以及两个非常重要的管理团队，从组织上保证合同交付在各阶段的有效运作。两个作战实体：第一个是销售项目组，在立项阶段成立，以前三个阶段为主要工作范围，第二个是合同交付项目组，在合同签订阶段成立，以后三个阶段为主要工作范围，销售项目组通过合同签订后的交底会向合同交付项目组做交底，完成两个项目组的工作交接。支撑两个作战实体运作的管理团队，分别是合同决策团队与交付管理团队：合同决策团队分公司和片区两级，负责在前三个阶段进行合同的重大决策，投标的三个昀终决策性的评审就是由他们来完成。合同交付管理团队分公司、片区和代表处三级，负责在后三个阶段管理和支撑合同的有效交付。两个团队都是跨部门的团队，其成员均来自公司各功能部门。立项阶段接下来课程将按合同交付的6个阶段，重点讲解一下每个阶段的主要活动及关键交付件。立项阶段立项阶段的起点是：项目信息收集及资源建设，终点是立项任命。项目信息收集和资源建设：由AM负责项目信息收集，必要时可请产品经理、市场财经等协助完成相关信息的收集和编辑工作；立项申请：由AM提交立项申请，申请中要包括项目范围，客户关系描述，项目所涉及的合同金额等关键信息。立项评审：由销售管理部组织立项评审，明确项目等级和项目组成员并发布项目任命；成立销售项目组：立项投标阶段的里程碑就是销售项目组的立项任命，该活动完成后，我们就进入下一阶段，投标阶段；需要注意，销售项目立项评审通过后，应申请项目财务编码。通过编码的使用可以有效的收集、控制、整理整个项目所涉及的一些费用信息。阶段主要交付件是：项目策划报告，也叫项目立项申请表，还有就是销售项目组任命文件。需要向投标阶段移交的文档是：项目等级评估表（AM）、销售项目组任命文件销售项目组的组织结构立项投标阶段的里程碑是销售项目组的立项任命，销售项目组的组织结构包括：PD：项目总负责，对内保证项目资源按时到位，对外负责高层客户关系维护。在简单项目中可由客户经理兼任。BL：销售项目组项目经理，负责组织项目成员按计划完成投标阶段的工作。在简单项目中可由产品组组长兼任。PM：后面合同签订后要成立的交付项目组的项目经理，把交付项目PM提前到销售项目组参与投标活动的目的，就是希望从流程一开始，在投标、合同签订阶段就关注项目交付。所以交付PM主要工作就是协助BL、AM在标书和合同条款中考虑项目交付，以降低或避免后面可能出现的交付风险。来自技术服务、TK、产品部、客户经理、供应链多个工作小组：国际商务、产品、工程、配套设备、网规等等，设置了这么多小组，主要是从功能的角度上定义。当然一些公共性的工作，可以通过相近角色的替代来实现。比如说，供应链要评审一些要素，就可以将这些业务要素的主要风险和关键点写成指导书或能力基线并进行培训，由市场财经人员、法务、商务经理在投标阶段来承担供应链的职责。投标阶段投标阶段的起点是成立销售项目组，终点是中标，包括五个主要活动：需求/可行性分析：项目立项、销售项目组成立后，投标经理召集相应项目组成员召开开工会，制定投标计划并进行任务分配。标书购买后，召集各专业小组阅读标书并进行需求、可行性分析。当然，这其中也有和客户的澄清过程。在进行需求、可行性分析时，如果遇到一些疑点、难点、问题点和风险点，要求各组将这些问题和风险写入CMT表，提交合同决策团队进行决策，如没有则不需要。总体方案制定：完成需求和可行性分析后，进行总体方案制定。首先，项目组要先明确整体的赢标策略。投标策略的关注点主要为：技术、商务、工程实施，明确策略上这几部分的重点。总体方案的制定也是分小组进行的，同样在进行总体方案的制定时，随着需求的不断明晰，还会发现一些疑点、难点、问题点和风险点，也需要写入CMT，提交决策。标书制作：完成总体方案的制定后，就开始标书的制作。各专业模块先自行完成，然后进行标书总成。商务定价和交标：第四个活动为“商务定价和交标”。在这个阶段，总体方案已经完成，需要进行商务测算，给出报价。同时，BL要汇总各专业模块的CMT表，并传递给PM进行交付性风险分析。昀终，将商务和CMT一同提交给合同决策团队进行决策。这样合同决策团队一手拿着商务，一手拿着风险，就可以有根据的进行合理决策。昀终确定我们投标的商务价格，并交标。评标：交标后，客户进行评标，开标，澄清等相关活动，昀终会确定我司是否中标。若中标，进入合同签订阶段；否则，流程终止。在投标阶段所有的项目档案均需要归档管理，并向合同签订阶段移交。移交的文档包括：产品的BOQ(Billofquotation）；各业务模块的建议书等。投标评审投标基本上决定合同的大体方向及质量，必须要做好投标评审的把控。投标阶段强调三级评审结构：各专业评审　综合评审　决策评审，分别由各专业评审人、投标经理、合同决策团队完成。所有的评审活动都决定这个标书的质量。各专业要素：各专业要素评审人通过对标书的分解，进行相应评审。投标评审依据之一是SOC投标答复库。综合性评审：专业评审完成后，由投标经理组织进行综合性评审，平衡各维度，输出总体评价意见。决策评审：在总体评审后提交到合同决策团队进行决策评审。以上评审过程均可在国际立项投标电子流中完成，它会把投标过程中所形成的文档做完整保存，并协助完成投标评审过程的跟踪和记录，从IT方面保证了投标评审的规范性和可行性，帮助提升投标质量。客户需求处理过程在投标阶段还有一个需要重点关注的过程：客户需求处理的过程1、客户对产品的技术特性有特殊要求时，通过OR流程来收集、管理。2、通过需求承诺跟踪表，把标书描述的客户对于产品和技术特性的需求记录下来。这张表在合同签订前会经过RMT/CCM/产品经理三方签字形成CCL（客户承诺书）。客户承诺书描述我们公司对于产品、对于投标所答复客户承诺的一些基本条件，也包括不满足和部分满足需求的记录。一线操作的时候CCL跟实际客户界面答复的SOC可能存在差异，这部分差异就要写入CMT。整个需求管理过程是通过OR电子流来进行跟踪。项目可交付性项目风险分析——CMT表CMT表的内容：所关注的不止是产品和技术纬度，还更多的关注到涉及项目可交付的各个环节，如物流、供应商、供应链、安装能力、商务能力、融资能力、客户关系等等。它是针对客户标书提出的所有需求、不满足项的完整记录，对于不满足项要推动并给出解决方案及承诺。CMT表形成的基本过程：投标阶段各专业模块填写这张表，在各业务部门首先要进行评审和补充；然后投标经理汇总后反馈给PM进行分析，形成CMT；通过投标经理提交给合同决策团队，决策完后再反馈决策要点（包括对各个风险项的处理措施），更新CMT。CMT的两个用途：用于投标与合