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华为人力资源体系一、华为人力资源管理的发展历程领导力核心价值观•业务价值•驱动业务成功•支撑业务成功•稳定雇佣关系•吸引保留人才•提升生产效率人事服务阶段走向规范化和智能化阶段成为业务伙伴阶段战略人力资源198719962009现在标志：成立人力资源部标志：BLM与三支柱BusinessLeadershipModel是用于战略制定与执行的统一方法论领导力是根本，价值观是基础每年循环审视（8XX）二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障领导力核心价值观市场洞察创新焦点战略意图业务设计人才激励组织文化氛围关键任务激发员工潜能，唤发组织活力业务战略：通过为客户创造价值，实现收入、利润、现金流持续有效增长，成为行业领导者人力资源管理三、人力资源管理的定位于价值：支撑业务战略HR价值实现／解决方案高绩效组织领导力人才争夺激励员工沟通全球化支持654321HR核心专业能力人力资源政策与制度HR运营管理HR组织运作与管控HR流程与质量管理HR专业能力建设HRBPCOESSC&运营定位与价值组织与运作从理念到责任、到管理要求，到流程的管理体系落地，各级管理者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，提供综合解决方案的能力业务运营框架业务需求人力资源方法理念→责任→管理要求HRBP业务伙伴，负责解决方案的整合与实施HRCoE负责HR政策、方法和流程制定、实施及专业能力提升四、华为人力资源业务运营解决方案（如：人才争夺等）方法、模块（如：绩效管理、招聘、人岗匹配、干部考察、任用、调薪）政策、规则（如：持续高绩效、强使命感、胜任、晋升）定位与价值组织与运作股东会董事会监事会财经委员会人力资源委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO产品与解决方案独立审计师区域组织（地区部、代表处）五、人力资源管理在华为公司治理架构中的位置常务委员会人力资源片区联席会议财经PR&GR战略Marketing法务集团职能平台质量与流程IT内部审计网络安全与用户隐私保护道德遵从运营商BG企业BG消费者BG2012实验室首席供应商（供应链、采购、制造）华为大学首席后勤官（行政、基建）六、华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，协同满足业务需求客户需求理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求集成并验证解决方案：牵头集成COE的输出成为HR解决方案，负责验证方案，获得业务主管认同牵头交付解决方案：建立推行组织、协调落实资源，制定、推动和管理计划执行，确保达成目标HRBPHRCOEHRSSCHRBusinessPartner业务伙伴，负责解决方案的整合和实施专业化支撑CenterofExcellence卓越中心，负责HR政策、方法和流程制定，实施及专业能力提升高效共享服务Sharedservicecenter标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台基于人力资源管理导向，理念制定政策和管理要求基于人力资源最佳实践建立方法基于人力资源的政策和方法建立HR流程并确保有效运营支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织发起的HR管理流程事务工作提供高效、优质、良好体验的员工服务、商业化运营（卖服务）指导员建到连队业务需求定位与价值组织与运作人力资源管理部干部部HR质量与运营部HRPMDHR运营管理部HR流程质量部HR数据质量部人才管理部组织与组织绩效管理部薪酬管理部招聘调配部员工关系部健康指导中心全球HRBP管理部运营商BG人力资源部产品与解决方案人力资源部企业BG人力资源部消费者BG人力资源部XX集团职能平台部门人力资源部区域人力资源部西欧地区人力资源部中国地区人力资源部南太地区人力资源部北非地区人力资源部XX地区人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部七、华为全球HR组织架构全球HR服务共享中心运作支持部全球员工服务中心全球HR流程支撑服务中心员工问询人事服务签证服务发薪服务构建全球化专家团队贴近业务需求的伙伴提供高效优质体验好的共享服务定位与价值组织与运作人力资源管理部人力资源管理部薪酬管理部招聘调配部员工关系部中国地区部人力资源部HRBP质量与运营HRBP管理部人才管理部运营商HRBP部招聘调配部员工关系薪酬管理企业HRBP部XX代表处人力资源部东区/南区/西区/北区/广州HRBP延伸COE八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图定位与价值组织与运作10.0管理人力资源10.1组织管理10.1.1组织形态管理10.3.6.1绩效目标设定九、人力资源业务流程架构10.2人才供应管理10.3领导力与人才管理10.4薪酬与福利管理10.5员工关系管理10.6HR服务交付管理10.7HR运营管理10.1.2职位管理10.1.3组织绩效管理10.1.4组织规模管理10.1.5项目型组织管理10.2.1管理人力供应规划10.2.2内部调配10.2.3外部寻源10.2.4外部录用管理10.2.5面试考核10.2.6入离职管理10.2.7管理雇主品牌10.2.8租赁人员管理10.3.1管理人才策略10.3.2管理人才标准10.3.3管理人才识别10.3.4管理任免10.3.5管理上岗10.3.6管理个人绩效10.3.7管理人才发展10.3.8人才监管10.4.1工资管理10.4.2奖金管理10.4.3长期激励管理10.4.4福利管理10.4.5个税管理10.5.1管理劳资关系10.5.2管理员工关怀与感知10.5.3管理员工服务10.6.1业务需求与迁移管理10.6.2服务结果评估管理10.7.1管理人力资源政策文件10.7.2运营HR流程10.7.3运营HR数据10.3.6.2绩效辅导10.3.6.3绩效评价与结果沟通10.3.6.4PIP管理10.3.6.5不合格管理者调整10.3.6.6非管理不合格调整10.3.6管理个人绩效TBDL1L2L3L3L4定位与价值组织与运作应用应聘及测试绩效管理干部考察AT会议上岗管理任职资格团队典型场景应用工具信息查询与团队协同易办事打卡考勤处理户籍补助申报签证压力自检ME我的履历信息查询团队沟通BI权限控制角色适配…….证件证明健康保险入职组织氛围员工自助服务不适合上移动端的应用信息安全闲值的机密/绝密数据查询设计大量表格数据填写的应用成长经历个人信息MFP意见反馈xx我的个人信息十、IT：一站式人力资源移动APP（iHR）支撑人力资源业务运营HR定位与价值组织与运作对最佳角色在最佳贡献时间段给予最佳回报，鼓励冲锋，千军万马上战场拉车比坐车拿得多（3:1）一线与机关拉开差距（获取分享机制）绩优与普通拉开差距（火车头加满油）非物质奖励：荣誉（可转换为物质激励）、尊重、认可、健康等物质文明与精神文明建设以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评让核心价值观听得到：新员工文化导入、高研班让核心价值观看得见：把绩效良好，文化认同感高的员工提拔为teamleader，树立榜样让核心价值观摸得着：短期激励要体现绩效导向，长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员工倾斜组织人才文化氛围激励十一、HR各模块和核心原则导向与策略管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率与客户对齐，适配不同商业模式从功能型组织到项目型组织转型（大平台支撑下的精兵作战）指挥权前移（让听得见炮火的人指挥），同时加强监管（中央集权组织建设）管理组织规模：打开组织边界，灵活的用工模式（一杯咖啡吸收宇宙的能量）管理组织绩效：强化和落地“以客户为中心”的组织绩效考核牵引，增加“客户评价”面向未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，打造数量质量满足业务需求的人才队伍人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；优先提拔艰苦地区和有成功实践的干部人才使用：责任结果导向的绩效管理；加强人才合理流动：内部人才市场，任期制，干部流动不拘一格降人才，英雄倍出，加大破格提拔人才发展：自我发展、实践中发展、训战结合。战略预备队作为人才循环训战赋能的核心机制十二、总结：人力资源政策要朝着墒减的方向发展，激发员工潜力，唤发组织活力，支撑业务战略华为活力擎引模型出自：2012实验室技术思想研究院秘书处