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这是一个多角恋的纠结故事——主人公历时半年，经历三个阶段，辗转于四个对象之间，发展轰轰烈烈五角恋爱关系的经历……这是个充满变数的年代！解密上海公司的联合代理代理公司角色1联合代理背景2分阶段合作模式3联合代理带来的利弊4总结与反思5目录悠活城易居（元配）易居臣信（小舅子）世联（新女友）中原（红颜知己）易居独家代理易居\世联\中原三足鼎立易居/易居臣信易居长期代理+中原阶段性场外分销易居（原配）：最早的独家代理公司，经历首次开盘，负责营销策划及销售执行工作；与甲方之间磨合较长时间；团队架构较完整。市场变化下，团队士气低落、消极。世联（女朋友）：与无锡项目较好的合作先例在前，顺势引入；初期合作模式与易居相同；磨合时间较短，团队架构不完整，缺少成熟的售后团队。短期内迅速打破销售僵局。中原（红颜知己）：三级市场联动，狼性团队，单兵作战能力很强，短爆效果明显，但人员素质参差不齐，规范性较差。臣信（小舅子）：前期介入为帮助易居开拓来人渠道，但积极性不高，与易居之间亦有利益冲突。市场惨淡•首次加推，市场泼了一桶冷水•悠活城4月17日加推，由于新政影响，原缴纳诚意金的23组客户当场选择放弃购房，原计划加推售出60套，当天仅大定46套。当月售足79，签约率仅60%。后期续销基本停滞。业绩压力•连续两周，销售0回笼0，销售全面瘫痪上海公司5月1-5月14日两周成交0回笼0；5月份上海公司三个项目共成交30套，全年最低。榜样力量•无锡联合代理之先河反馈良好的先例•无锡盛世新城已启用新聚仁和世联联合代理，反馈良好在业绩的压力与惨淡的市场环境下，前有无锡良好榜样，悠活城胆子更大一点、步子再大一点一举启动联合代理与二三级市场联动销售模式。三足鼎立：易居/世联/中原亲上加亲：易居/易居臣信内外有序：易居/中原6月15日——8月12日，为期两个月，三国平分天下：•易居——曾签署独家代理合同，有完整的售前售后团队架构•世联\中原——同时进场，签署分销代理合同，要求团队驻场，全程跟进销售业务第一阶段：三足鼎立实际三家完整的销售团队，各自为政这一阶段由于新进两家代理公司进场时间仓促，案场管理制度尚未完全拟定，相应的销售人员缺乏培训和考核，原有代理公司团队抗性较大。。导致后续出现一系列不利影响。第二阶段：亲上加亲8月15日——9月25日，易居一家亲：•易居——原有的代理职能与服务内容不变•易居臣信——从作为易居的销售渠道开始，到分一杯羹，臣信的合作模式以挂靠易居为主，所有推荐成交均由易居团队提供后续销售服务实际为易居和易居臣信的二三级联动，但未明确易居与臣信之间的职责划分，由易居公司内部协调。作为过渡期间的合作模式，为中原的分销合作模式打下基础。第三阶段：内外有序9月15日——12月25日，互不干涉，内外有序：•易居——原有的代理职能与服务内容不变；对中原导入的客户提供现场接待、促进成交并负责后续回款等事务•中原——作为场外分销商，明确服务内容仅为导入客户，按照所导入客户的实际成交情况提佣作为一种成熟的二三级联动方式，明确场内场外工作职责，并作为一种稳定的分销模式在西尚海后续销售中得到成功应用。针对整个项目的代理销售合同和阶段性分销代理分别形成固定的合同模板。“+”业绩和荣誉“-”一系列事故和矛盾销售业绩大幅攀升：项目名称类别5月6月环比增长盛景成交1259391.67%金郡成交622266.67%悠活城成交101531430.00%三家代理机构的同时进场加上合理的价格策略，悠活城6月份的销售业绩取得极大突破，与5月份相比天差地别。6、7月份销售套数排名全市前十1、错误的催告函如催告函中房屋总价错写（客户于宝玉，延期付款，按规定发函，总价244万错写成129万），导致客户至案场索要房款优惠；2、毫无进展的问题客户易居逾期客户39户，未签贷款合同或贷款有问题，逾期应收账款近3500万，在分公司多次催告，并给出处理建议后，仍进展缓慢；3、客户签约价格写错客户孙业林，总部审批后优惠申请价格为145万，业务员给客户签约价格为138万）；4、捏造虚假客户跟访记录客户诸明新，为大定未签约客户，天诺跟访记录显示从4月15日到6月17日业务员多达10次以上跟访，但是归档时间显示，所有记录均为6月17日同一天填写。。一系列销售事故引入联合代理与分销机构后，易居非暴力不合作。。。。案场管理的失语金鹰队与城管的冲突，让悠活城在很长一段时间内连楼幅都无法出街；在总部反馈的销售数据填报中，悠活城10次漏填，5次错填。。。。在三方的合作中，分公司牵头拟定了《新城地产联合代理销售管理制度》，在易居、世联和中原合作之初，在规定客户认定和归属方面起到较为积极的作用但是随着争夺客户的不断升级，销售团队之间的矛盾激化，尤其是项目周边不允许拦截客户这一规定被突破，制度本身形同虚设，公信力大打折扣，导致现场管理混乱。代理团队之间磨擦不断，中原和世联的后台管理人手缺乏，新到人员尚需培训，应收账款台账未建立，导致公司对签约进度，回款风险无法把握。客户投诉丛出不穷7月21悠活城奚雅珍客户认购悠活城房源，因合同条款问题，已付首付的情况下坚决不签约，分公司总经理已签署处理意见为没收定金，其余首付款退回。客户致电房管局投诉，理由为“已交定金，业务员称房源无”7月19悠活城张颐客户认购悠活城房源，后要求退定，捏造不利因素，在论坛，网站、房管局管理网站上投诉8月5日悠活城韩美华客户诉讼退房，传票已送至售楼处8月25日悠活城张兴宏客户申请9折优惠，分公司同意，已拟补充协议，撤销合同重新签约8月27悠活城王荣客户要求享受交2万抵10万的优惠，已投诉至客服部与易居关系几近破裂告知函——律师函签约率较低，随意承诺现象丛出不穷，客户满意度降低，拦截客户引发的血案。。。业绩背后反思如何解决联合代理之弊？战场：争夺客户的战场例：“金鹰队”菜场：业务员多于客户，案场人满为患，客户排队等看样板房情绪垃圾场：各代理公司倾诉负面情绪的垃圾场案场从”关键行为”发现“主要矛盾”•客户直接与个人利益相挂钩•现有利益分配易有分歧团队之间争夺客户激烈•死守案场有助于得到更多客户•客户归属认定办法不完善轮站台上总是站着一堆业务员•中原初融入，急需肯定•易居消极（被放弃）•世联夹缝求生存负面情绪充斥案场利益蛋糕的分配明确双方工作职责运用激励办法解决办法：各自有一块蛋糕原代理合同中，客户认定为A，则A提供全程服务，并享有该套房源佣金；认定为B，则B提供全程服务新合同中约定，A、B各司其职，A负责提供全程销售服务，B仅负责外场导入客户，双方佣互不冲突。即B导入客户成交，提取导入成交佣金；A原本佣金不受影响。原合同：销售40套以内,按照全款到账之后按实际销售合同金额向乙方支付销售佣金；新合同：乙方导入客户成交300套以内,按照全款到账之后实际销售合同金额向乙方支付销售佣金；主要矛盾1——如何分配利益蛋糕？原有分销模式将原委托给易居独家销售的房源一分为四，各凭本事争夺“蛋糕”。难免出现争夺客户，互相指责，摩擦不断。主要矛盾2——工作职责如何划分？易居世联长于规范性，熟悉整个业务流程，团队架构完善，但习惯安逸的市场，单兵作战能力不强；中原、臣信长于逼定客户，但规范性较弱解决办法：取长补短，提升团队合力原合同约定乙方负责合同期内本案的全程销售和营销策划工作。与中原签订分销代理合同，以导出客户成交作为结佣前提，明确案场接待及签约回款等服务与乙方无涉乙方将其三级门店之自有客户带至甲方项目销售现场，经甲方确认后形成现场来访客户；甲方销售现场之自然客户由甲方委托第三方负责销售接待及服务工作，由此成交之客户与乙方无涉。主要矛盾3——销售团队负面情绪引导原有的联合代理案场管理制度流于形式，强调制度规范化改变管理思路，内在重于外在，肯定重于否定，激励重于控制悠活城案场现场管理人员增派至3人；通过书面沟通与例会制度做到常态沟通；设计激励方案鼓励良性竞争代理商多余2家时，对甲方的沟通和协调要求更高，如何协调好代理公司之间的关系，促进良性竞争成为主要议题。解决办法：甲方补位，运用激励联合代理管理机制代理销售供应商场外分销供应商供应商沟通规范化在明确合同标的及年度指标的基础上，结合公司回款要求，将回款速度与代理佣金相挂钩。示例：乙方代理销售的房源，从客户签约之日起，因乙方原因,超过二个月仍未全款到账，则该部分商业的代理佣金减半；从客户签约之日起，因乙方原因，超过三个月仍未全款到账，则该部分房源的代理佣金不予支付。阶段性联合代理或分销代理强调重点：明确合同标的及合同期限；明确客户认定标准；明确新分销商与原代理商的职责划分；示例：新城西尚海分销代理合同（中原）、新城悠活城分销代理合同（中原）①通过月度工作沟通函的形式，明确月度考核指标与月度重点工作②供应商周例会制度明确具体工作3、运用激励管理办法关键词：重视与坚持关键词：榜样的力量（1）激励对象上海公司所有在售项目的月度销售冠军，即新城盛景、新城金郡、新城悠活城的销售人员分别开展业绩竞赛，并以月为单位，评出各项目月度销售冠军。单项目月度销售冠军，给予1000元/次的奖励。中原分销团队的周奖励：以周为单位，对带看客户最多的个人、小组、和分行进行奖励，如周带看客户最多个人—1000元联华OK卡；周带看客户最多组别—1500元联华OK卡；周带看客户最多分行—2000元联华OK卡。合理利益分配清晰职责划分长效管理机制中介客户（如上海：200间地铺20个豪宅部）自访客户中原成功销售现场销售团队中原二三级联动特点制度保障、现场和中介形成环环相扣、密不可分的有机整体延伸思考：1、为什么项目不自己卖？（自销、代销）2、为什么好几家代理公司在卖？（独家代理、联合代理）功能单一/综合性项目中特定用途的物业独家代理功能复杂的大型综合性房地产开发项目或物业准确市场定位，快速打开市场提高运行效率代销联合代理大型房地产公司，有自己营销队伍和销售网络，能提供高水平服务市场高涨，供应短缺，供不应求定向开发，有固定销售对象自销选择不同销售模式的时机？代理公司的选择？联合代理管理的精细化？。。。。。延伸思考：合作伙伴携手并进、荣辱与共甲方与乙方的关系管理与被管理、监督与被监督、考核与被考核变重视规章制度的“刚性管理”为重视内在大于外在、重心理重于物理、重身教大于言传、重肯定大于否定、重激励大于控制、重务实大于务虚。。“刚柔并济”管理模式，开创合作新局面。谢谢聆听！