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香香港现代企业管理中心教程共31页，第1页统计技术香香港现代企业管理中心教程共31页，第2页1层别法层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分类成不同的[类别]，使之方便以后的分析。一般工厂所做的层别通常为[空间别]，如作业员：不同班组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所….产品：不同产品别不同批别：不同时间生产的产品将所要进行的项目利用统计表进行区别，这是运用统计方法作为管理的最基础工具。（例一）在学校里某一学生考试成绩5科总分为440分，各（分类成绩如下：语文95分、英文92分、数学90分、历史85分，地理78。加以分类后，可得之哪一科最高、哪一科最低，易于采取因应措施。（例二）XX公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一香香港现代企业管理中心教程共31页，第3页产品，结果为班别项目ABC产量（件）10000105009800不良率（%）0.30.40.2以班别来加以统计，可得知各班的产量及不良率状况，以便于有依据地采取措施。层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就需懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠直觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。如何建立原始的数据及将这些原始数据依所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工具。再举个例子：国内航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场，除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票、候机；航机又分为空服态度、餐饮、卫生….等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。2柏拉图在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大香香港现代企业管理中心教程共31页，第4页部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置及控制；就可解决问题的80％以上，柏拉图是根据归集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。柏拉图是美国品管大师朱兰博士（JosephJuran）运用意大利经济学家柏拉图（Pareto）的统计图加以延伸所创造出来的。在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额来表示，以金额顺序大小排列，对占总金额的80％以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图（pareto）分析。柏拉图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。柏拉图分析的步骤：(1)将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。(2)纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。(3)决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据。期间尽可能定期。(4)各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。(5)绘上柱状图。(6)连接累积曲线。范例1：某部门将上个月生产的产品作出统计，总不良数414个，其中不良香香港现代企业管理中心教程共31页，第5页项目依次为：层别统计表顺位不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累积比率（%）1.破损19547.12.变形9021.768.83.刮痕6515.884.64.尺寸不良4510.995.55.其他194.5100合计414100上图可以看出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，占了47.1%，前三项加起来超过了80%以上，进行处理应以前三项为重点。范例2：沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总香香港现代企业管理中心教程共31页，第6页合，再将产品别用柏拉图法分析如下：破损不良数=195件产品别依次为：香香港现代企业管理中心教程共31页，第7页层别统计表顺位产品不良数（件）占不良总数比率（%）累积比率（%）1.A13066.72.B3517.968.83.C105.184.64.D84.195.55.其他126.2100合计195100在上个月的产品中，光是A产品在破损这一项就占了整部门的47.1%×66.7%=31.4%。在进行消灭不良的活动中，即以此项为第一优先对象。A产品+B产品两项合计超过80%，故A、B产品为重点处理产品。香香港现代企业管理中心教程共31页，第8页范例3：某纸业公司在年底将本年度内的品质损失进行统计分析。依项目别（层别）统计如下，其中光是第一项损失，就占了整个总损失的55.2%。顺位不良项目年度损失额（万元）损失百分比（%）本项目累计1破损5555.22变颜色2222.177.33包装污损7.87.885.14张数不齐批6.76.791.85其他88.01006合计99.5100随着交通及电子媒体的愈来愈发达，人与人之间的距离感觉愈来愈短，许许多多的事情也愈来愈复杂。一个管理人员面临千头万绪的工作，总是有顾此失彼、穷于应付之感，以致造成许多的[盲乱］，工作缺乏效率。香香港现代企业管理中心教程共31页，第9页柏拉图法（重点管理法），提供了我们没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情、关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的,并用图形来加强表示。在这个快步调的时代里，人们喜欢也习惯于快速地去思考事情及解决问题。假如能将平日累积的工作经验融入此重点管理法中，对于问题的处理及解决，往往是一劳永逸的。也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。3特性要因图所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称[鱼骨图]。[某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来]。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性要因图又称[石川图]。特性要因图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明朗化，从而设计步骤解决问题。香香港现代企业管理中心教程共31页，第10页如上图，当分析造成尺寸变异（不良）的时候，通常找出几个主要原因的大骨，而影响这些主要原因的一些要因如小骨一样，又附在几个主要原因的大骨上。所以要因分析图如能做得完整的话，容易找出问题之症结，采取相应的对策措施。1.特性要因图使用步骤步骤l：集合有关人员。召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4一10人。步骤2：挂一张大白纸，准备2一3支色笔。步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）步骤4：时间大约1个小时，搜集20一30个原因则可结束。香香港现代企业管理中心教程共31页，第11页步骤5：就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。步骤7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。特性要因分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易奏效。2.特性要因图与柏拉图之使用建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]。再利用特性要因图针对这些项目形成的要因逐予探讨，并采取改善对策。所以特性要因图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。香香港现代企业管理中心教程共31页，第12页香香港现代企业管理中心教程共31页，第13页3特性要因图再分析要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。形成问题之主要原因找出来以后，再以[实验设计]的方法进行实验分析，拟具实验方案，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。任何一个人、任何一个企业均有它追求的目标。但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么（WHAT）、这些障碍为何形成（WHY）、这些障碍如何（HOW）破解等问题，就是要因分析图法主要的概念。事实上，任何事情的形成都有它的原因，比如说你的办公桌的位置不好（脑子想）、你就去搬动它（动手搬），所以办公桌的位置就移动了：香香港现代企业管理中心教程共31页，第14页上面的例子中办公桌的位置移动是结果，原先的位置不妥当是原因，动手去搬为达成目的所采用的方法。一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。然而就每个追求的项目来说，都会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原固就是阻碍你达成工作的变数。如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用要困分析图来表示，并针对这些要；在有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。同样地，有了这些要因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。4散布图散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是[特性一要因]、[特性一特性][要因—要因］的关系。在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则形的关连，有些呈不规则形的关连。例如：物价的高低或消费支出水平有关连；油的粘度与温度高低有关系；汽车的运转数与出力有关系；等等。我们要了解它，必须藉助统计方法来判断它们之间之关系。下面我们列出了5种散布图，分别是：（1）正相关（回转数与出力）香香港现代企业管理中心教程共31页，第15页（2）负相关（油的粘度与温度）（3）不相关（气压与气温）（4）弱正相关（身高与体重）（5）弱负相关（温度与步伐）散布图的类型可见下列五图。散布图的绘制程序如下：1.收集资料（至少30组以上）2.找出数据中的最大值与最小值。3.准备座标纸，划出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算应以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。3.将各组对应数标示在座标上。4.须填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。香香港现代企业管理中心教程共31页，第16页香香港现代企业管理中心教程共31页，第17页5查核表（CheckSheet）简单的查核表，就是备忘条，将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，然后定期或定时检查。1点检用查核表此类表在记录时只做[有、没有]、[好、不好]的注记。制作程序如下：a.制作表格，决定记录形式b.将点检项目列出c.查核d.异常事故处理例：管理人员日常检点查核表日期项目123456…31人员服装工作场地机器保养机器操作工具使用...查核者异常处理2记录用查核表（计数用）香香港现代企业管理中心教程共31页，第18页记录用查核表用来收集计量或计数资料，通常使用划记法。其格式如下：修整项目次数尺寸不良6表面斑点3装配不良8电镀不良12其他5有经验的管理人员，通常会把管理的工作规划成两个阶段来运作，一个是改善管理，一个是维持管理，并持续进行。古云[逆水行舟，不进则退］。这句话用在市场经济环境下的管理工作再恰当不过了。试想一个企业的营运假如一直维持现状，长期不进展，那只有接受淘汰的命运了，此所谓[适者生存，不适者汰换]。谈到改善（突破），就要有计划，然后全体动员去做。进行改善，进行突破，得到好的成果，这些成果就是改变了那些管理方法或生产方法，这些好成果得来不易，而要让这些成果能维持不再掉下来，那就得在维持管理方面下功夫，也就是所谓的[标准化]工作了。的确，管理工作犹如爬山一样，爬上一段就得休息一下，补充体力，准备下一段的工具，一段一段地爬，总是有机会到达山顶的。也有人把维持管理与改善管理与带兵作战来做比。一个指挥官的部队把预定攻占的阵地攻占下来后，得先做阵地巩固的工作，然后再进行下一波