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2012/3/111产品开发流程与项目管理产品开发流程与项目管理主讲人：周小桥高登项目管理网内容提要•产品开发流程总论•产品开发流程与项目管理的技术技能和人员管理技能•如何将理论用到实际工作中去•其他你感兴趣的话题2012/3/112产品开发流程1、定义产品从到再到是由诸多环节组成的活–产品从——到——再到——，是由诸多环节组成的活动–每一个环节，就是一个过程–过程之间，存在着——–这些过程之间明确的——，就是产品开发流程2、作用2、作用–实现了从——到————的转换–通过——，保证——–提供————，提高开发效率级别描述举例流程的层次•PDP•ManufacturingSystemDesigned•Process/SystemDesign•Overallprocess•Logicalgroupingoftasks•Cross-functionalsubprocessWHATHOWWHATHOWWHAT•ProcessControlPlan•DivisionalProcedure•DetailedstepstocompletetasksorSubtasks•JoboroperationwithaspecificdeliverableWHATHOWHOWWHAT2012/3/113产品开流程管理•按照产品开发的流程，通过沟通、计划、组织、协调、跟踪和控制，将各种知识、技能、工具与技术应用于产品开发活动，使之实现既定的目标，并满足顾客需求的过程。市场分析论证产品定产品定义工艺设计开发市场销售产品开发流程项目管理的目标产定义产品定义产品上市Quality2012/3/114典型的产品开发流程-APQP是用来规范开发产品活动并确保产品满足顾客需求一种结构化的管理方法是用来规范开发产品活动并确保产品满足顾客需求一种结构化的管理方法市场需求设计目标市场需求业务计划/产品战略产品/工艺假设初始材料清单、产品和工艺特殊特性初期明细表管理者承诺产品定义输入输出2012/3/115设计目标初始材料清单产品DFMEADFM/A新工装和设施的要求初始材料清单产品和工艺特殊特性的初始清单管理者承诺品设计与开发设计评审工程图样材料规范样件控制计划项目团队及管理者承诺输入输出发工艺DFMEADFM/A新工装和设施的要求过程流程图过程指导书艺设计与开发设计评审材料规范图样和规范的更改样件控制计划项目团队及管理者承诺特性矩阵测量系统分析计划输入输出发管理者承诺2012/3/116产品过程流程图产品过程质量体系评审产品样件初始过程能力研究品与工艺验证特性矩阵试生产控制计划初始过程能力研究包装规范管理者承诺生产确认试验生产控制计划管理者承诺输入输出证反馈产品样件初始过程能力研究馈、评审和改生产确认试验生产控制计划管理者承诺减少变差交付和服务输入输入改进2012/3/117启动项目启动项目项目管理运作过程-第1步实施、跟踪与控制项目实施、跟踪与控制项目计划项目计划项目收尾项目收尾项目需求的来源•？？–客户抱怨、建议、文件、定单、合同、RFP/RFQ/RFB等•？？–研究机构数据、历史记录、标杆企业的最佳实践、行业标准、国家安全环保健康等方面的法行标家安保康等律法规2012/3/118需求分析-VOC心理类型特性产品功能水平定位对策追求商品使用价值重点提高性能寿命可靠性经济性求实心理追求商品使用价值，注重经济实惠，经久耐用重点提高性能、寿命、可靠性、经济性、服务水平求新心理追求商品的时尚、新颖，赶时髦使用特性层和外观特性层要用能表现独特新异，富有时代感的特性项目求廉心理追求廉价商品产品特性要突出经济性求美心理追求商品的欣赏价以目标用户的审美情趣和审美经验为依求美心理追求商品的欣赏价值和美术价值以目标用户的审美情趣和审美经验为依据，突出产品造型、包装，注重外观美求安心理追求安全和健康产品特性突出安全性、可靠性、环保性求名心理“显名”、“炫耀”自我，追求卓越的产品品位产品品牌要高档，使用特性稳定，外观要体现高贵，产品服务要树立企业良好形象磨刀不误砍柴功-明确需求分析•客户需求是什么？–质量性能、价格、交货期、•客户要求我们做什么？质量性能、价格、交货期、工作范围等•公司的能力是什么？–技术能力、开发手段、设备精度、产能等•产品的市场前景如何？–市场研究，设计定位，功•我们有能力完成客户要求我们做的事么？•符合公司战略目标，有利可图么？市场研究设计定位功能分析，性能比较，成本分析等2012/3/119项目的需求•？？•？？•？？–非技术–是什么或干什么–抽象–客户关注？？–物理尺寸–性能参数–具体–项目小组关注功能要求与技术要求功能要求功能要求马力大空间大安全省油容易操作时尚前卫维修方便2012/3/1110产品需求说明书（SOR）•书面描述产品技术要求•书面描述产品技术要求–产品的尺寸、结构、材料以及耐久性、可靠性、可装配性等在设计方面的技术性能参数、指标和具体要求•目的：项目其他需求•交货期（————）•价格（————）•工作范围（————）2012/3/1111完成产品开发项目的需求文件•把项目的要求记录下来获得客户的确认•获得客户的确认•在主要的项目利益相关者之间达成共识内容说明1问题描述(SOP)项目需要解决的问题是什么？2产品开发项目需求文件3项目名称项目的任务是什么？属于什么性质的项目？45客户及重要利益相关者谁接受项目的交付结果？谁影响项目的交付结果或受项目结果的影响？67交付结果及其里主要输出成果、需花费的工时或开始/完成的时间？其程碑89主要风险影响项目目标实现的潜在负面事件有哪些？101112例外的工作哪些任务不属于项目团队的工作范围？2012/3/1112制定项目管理计划•项目计划确定了执行、监控和结束项目的步骤、方式与方法做什么项目目标是什么–What–做什么项目？目标是什么？–Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户又是谁？–Who-谁是项目经理？项目小组成员有哪些人？–When－何时可以开始项目活动？项目的主要里程碑在何处？何时作评审？何时需要作汇报？何时提交产品或服务？–Where-在哪里办公？最终产品提交到哪里？–Why-组织为何要实施该项目？要达到什么样的目的？–Howmuch-项目的预算是多少？项目经理有多大的审批权限？项目的预算是多少项目有多大的审批权限–Howtodo－如何实施项目？要用到哪些技术和工具？应遵循怎样的程序？如何验收项目的交付结果？制定项目计划•逐渐明细的过程。概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划2012/3/1113产品开发项目计划1.工作范围计划–做什么?2.?3.资源需求计划–需要什么资源？资源需求计划需要什么资源4.?5.采购计划–如何获得项目需要的物质资源?6.?7.质量计划–做成什么样的结果?8.?9.沟通计划–如何分享信息?10.？11.变更管理计划–如何处理项目变更？12.？13.项目验收和移交计划–怎样验收和移交项目交付结果？工作范围计划•为了实现项目目标，项目该做哪些工作，不该做哪些工作不该做哪些工作。•把项目需求转化成工作任务。2012/3/1114工作范围计划Task任务Deliverable(Artifact)可交付成果（典型结果）每个工作任务都应有可交付成果？每个可交付成果都有接受标准？Whenadeliverableisaccepted,thetaskisdone.当可交付成果被接受时，任务就完成了。工作分解结构（WBS）•以可交付成果为导向，将组成项目的任务层层分解成更小的相对独立的易于成层层分解成更小的、相对独立的、易于成本核算与检查的工作单元。它组织和定义了项目的整体范围•天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。2012/3/1115举例：界定某产品开发项目的工作范围产品开发产发需求分析产品设计工艺设计样件制造产品验证试生产项目管理零件采购零件采购产品分解结构（PBS）中轴系统中轴左右脚蹬条传递力矩固定足蹬转变动力自行车中轴系统链条飞轮滚珠车架车把前叉车座车闸系统衣货架代步、载货传递力矩传递力矩单向传递力矩减少摩擦连接各部件、构成车体控制方向连接前轮承载乘员减低速度承载货物车轴轴套辐条轮圈内胎前后轮系统外胎滚珠固定车轮与轴配合承受拉力支撑车胎保持气压承重、转动承受压力、摩擦减少摩擦自行车的结构与结构式功能系统图2012/3/1116WBS遵循的规则•Consistency定的逻辑–一定的逻辑–适当的详细层次•Completeness–工作分解结构的每个层次应完全细分前面的层次–不要忽略了可交付成果WBS的表达方式图形式项目名称分项任务阶段或交付结果具体任务2012/3/1117WBS编码1.0概念阶段2.0设计阶段2.1需求分析2.2产品设计2.2.1确定技术参数与结构2.2.2绘图223设计评审0.01.02.03.02.12.22.32.2.3设计评审2.3工艺设计3.0生产阶段2.2.12.2.22.2.3WBS的作用-责任分工2012/3/1118WBS的作用–成本预算WBS的作用–风险分析2012/3/1119WBS的作用-合同分解进度计划•确定工作顺序•估计每项工作所需的日历时间•绘制进度表2012/3/1120识别需求进度计划–甘特图制定计划批准…安装用户培训1月3月4月5月6月7月2月进度计划-里程碑图里程碑活动1月15日2月20日5月30日7月1日里程碑活动1月15日2月20日5月30日7月1日产品定义完成源程序编码开始子系统测试开始系统联调测试完成2012/3/1121进度计划-日期法MondayTuesdayWednesdayThursdayFridaySaturdaySunday242526272829301234567开发工装模具,30days确定工艺流程,10days制作样件,10days开发工装模具,30days制作样件10days891011121314制作样件,10days开发工装模具,30days确定测试范围及标准,3days准备测试文件,5days采购工装模具进度计划–网络图确定设计工艺流程10天评审设计认可设计采购零件模具20天户需求采购测试设备10天制作样件测试样件提交样件设计客户要求2天设计方案设计方案1天零件30天样件10天样件7天样件1天确定测试标准4天准备测试文件确定测试现场1天设计产品结果30天8天2天2012/3/1122任务之间的逻辑关系结束–开始FS开始–开始SS结束–结束FF结束结束FF开始–结束SF提前与滞后时间FS+1MSS+3W提前3周滞后1月周FF+3D滞后3天2012/3/1123估计活动的历时•类比法•专家判断法•资料统计法•经验公式法–预期工期＝(o+4m+p)/6o=最乐观估计m=最有可能估计p=最悲观估计关键路径与浮动时间•关键路径：完成任务所需最长的路径•浮动时间：可以前后挪动，不影响后续活动的时间2012/3/1124资源计划•对项目所需资源的类型及其数量所进行的大概估计大概估计–？？-需要多长时间？–？？-需要花多少钱？•资源估算的质量决定了项目管理的质量资源计划的依据WBS工作任资源需求(量)备注资源1(人力)资源2(设备)资源3(零件)……务()()()工作包1工作包2工作包3…工作包n2012/3/1125资源计划的结果•资源汇总自上而下估算•特征:把项作为个整体来估算–把项目作为一个整体来估算–基于过去的经验–用于项目生命期的前期•类型:？？？去过去类似的项目进行比较–？？？–去过去类似的项目进行比较–？？？–建立数学模型模拟–？？？–请教行家判断2012/3/1126自下而上估算•特征:基分解的结果–基于WBS分解的结果–从WBS的工作包逐级向上,最后汇总•目的–希望获得详细的结果基于对事实的分析–基于对事实的分析资源估算的结果成本类型估计成本成本类型估计成本直接成本人工成本间接一般管理费用成本其他合计2012/3/1127成本预算人力