消费品业的创新

消费品业的创新如何通过新产品创新实现卓越绩效2概述出色的新产品应促使消费者发出诸如“这才是我所想要的”的感慨，同时令其他商家暗暗埋怨“为什么我没想到？”，并让那些竞争对手在嫉妒和绝望中叹息。每当一种新产品既能满足市场需求，又恰巧在最合适的时机下推出时，也正是许多人顿悔痛失良机的时刻。相信你看到下列新产品的时候，能够一眼就将它们分辨出来——宝洁的佳洁士美白牙贴、利洁时的Lysol消毒纸巾。完美的新产品，它所具备的独特创新性不仅能迅速获得市场的认可，同时也能为研发带来高回报。3有效的、可创造利润的创新是包装消费品企业实现卓越绩效所必须掌握的关键能力。平均而言，绩效排名前四分之一的企业从新产品投入中获得的收益比排名在后四分之一的企业多20%。埃森哲的调查结果表明，卓越绩效企业的优势在于，它们推出的新产品比竞争对手多，其投放市场的速度也是对手的五倍以上。很显然，一些企业已经发现如何能成功创新的关键所在，而这无疑能帮助消费品企业实现卓越绩效。然而与此同时，大多数企业仍在苦苦挣扎，他们花费了大量的时间和精力，却所获甚少。据AMR调查公司2008年消费品业创新调查的结果表明：仅有50%的产品创意能最终由研发走向市场；而当产品被投放市场后，仅有三分之二能达到预期收入。（见图1）。很显然，企业未能获得足够的信息或未进行足够的调查来鉴别“可以成功的创新”。结果似乎只能是：对于很可能无法实现的新产品或创意，企业未能及时停止其开发工作，从而未能有效地节约资源，将其运用到更能创造利润的其他地方。那么为什么将新产品送到消费者手中显得这么困难？为什么又有如此多的企业采取以品牌延伸（50%以上）而非完全突破性的方式来推出新产品？埃森哲认为回答这些问题的关键在于：企业无法准确了解消费者的需求、无法从收集到的数据中获得准确的洞察、也无法确认以及掌握创新所需的复杂能力和流程。幸运的是，以上这些难题的主动权都掌控在企业手中。埃森哲的调查结果表明，如果企业能采取下列举措，则将赢得创新并实现巨大的投资回报：•借助于更好的分析方法，对成熟以及新兴市场中的消费需求进行挖掘，获取更深入及可执行的消费者洞察，同时从已有的商业情报中推导出真正的认知。•以更为开放、稳固以及可重复的模型来完成对消费者洞察的收集、创意生成和新产品开发的工作，在提高市场投放速度以及迅速扩大产品数量的同时能严格执行流程。•更严格地采纳产品生命周期管理和产品组合优化战略，从而实现利润的最大化。埃森哲相信若能推行上述举措，则无疑大大增加了企业实现卓越绩效的机会。౞೧ܿۑሃ༮஢!ۑሃᎡ४ڈ࡚೫ܿ༮஢࡚೫־ခ๠ᆓߙܿ༮஢!۰૑ߙ௚ڋ੣๠༁٠ܿٛ൰༮஢!553897438য়࿰ঽࢋเ॓୲21:1໤൰0ሜல0એ୥13:1࠵໿9:1೧ᄁ༌߇ᄆ቙50ᇻ౟ኇ!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!8:1೧ᄁ༌߇50ᇻ౟ኇᇵຢ!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!20:1ဇ1AMRݲي࢞ཌྷ2008೧ᄂࠈ൰ᇖܿۑᄧݲي˖ᄧٛ൰ቈ࡚೫ܸ໦ৗခ߼ٛ൰ۑሃቪ໦ৗခ߼༁٠ܿ׋ఋ4企业在新产品上投入大量资金，自然期待它们能带来可观的回报。据AMR的调查结果表明：平均而言，企业在2008年向市场投放的新产品数量较前两年多出39%，同时拨给研发的预算在收入中所占的比例从6%提高到8%，这是因为谁都无法否认新产品对于企业的市场地位有着举足轻重的影响作用。同时AMR的这项调查结果还表明：企业收入中的25%来自于过去三年所研发的新产品，这一数字与埃森哲在创新和卓越绩效相关方面的调查结果一致。(见图2）。但遗憾的是，并非所有在新产品上的投资都能在市场中取得成功。新产品未能成功进入市场或取得预期影响的原因有很多。而被受访的消费者最常提到的解释则似乎会令企业不安——产品之所以失败是因为它们不能找准或根本不能满足顾客的需求。（见图3）。另一个解释则是——产品之间大同小异，并在商品化过程中遇到问题。为什么这么多的新产品都未能达到要求？埃森哲认为其中的一个问题在于企业开展的调查其质量和数量都不过关。可能它们始终没能获得所需的商业情报，于是自然也就无法制订出最佳的产品开发决策；又或者，尽管它们在早期评估时掌握了大量的结构化和非结构化数据，但却从未对此好好利用。简而言之，除了一些特例之外，大多数企业不愿或无力就正确的真实数据进行深入的市场分析，基于这一前提，它们也就无法收集到好的创意并获得有价值的消费者洞察。在这种情况下，对新产品投入无疑像是一场赌博。第一部分将创新扎根于可执行的消费者洞察577233312.82.802040608010005101520250246810121427%23%11%11%10%10%8%5%5%ဇ3AMRݲي࢞ཌྷ2008೧ᄂࠈ൰ᇖܿۑᄧݲي֫ࡻ˖།ߺጚ࿎ܸܿᄧٛ൰໘ցኊሓဇ2AMRݲي࢞ཌྷ2008೧ᄂࠈ൰ᇖܿۑᄧݲي˖ۑᄧᄲඬᇖܿ঵ᄌُ׳঵ᄌഠಚ෇ནࠍፇᇜܿඬᇖခ߼༁٠ܿᄧٛ൰༮஢޹25ֹᄧٛ൰ܕହܿ༆๠ࡴڵ20%ᇵຢ੣๠༁٠ܿཨޡଓ5ֹ࢑ࡴ׋ஂܿ༁٠ሩᄁเ኎࿎ঽȐށ২ȑሓཧ˖20%Ꮆኚ঵ᄌই֫࣋ਉፑ׭঵ᄌഠಚॄནࠍፇᇜܿඬᇖ঵ᄌഠಚ෇ནࠍፇᇜܿඬᇖ঵ᄌഠಚॄནࠍፇᇜܿඬᇖُ઩ُ઩ُ઩঵ᄌഠಚ෇ནࠍፇᇜܿඬᇖᄧٛ൰༆๠ྈዷ&੣๠༁٠ቂ໢˄൶ૂኟ༮˅ခ๠ܿᄧٛ൰˄ૂፎ˅঵ᄌഠಚॄནࠍፇᇜܿඬᇖٛ൰ၝ೙఻Ꮪࢾ૴ᅍชႇಖმܿٛ൰ُልຟ൰फ़੣ڋ໘ցከቂம܊ႜܿሩᄁዸ༦ށ২੣๠༁٠းமٛ൰፣஢ଉ܃ޥฦঽოতఋ؜Ꮪ৭࣏ၳ࿏6利用商业情报和消费者洞察来武装研发几家卓越绩效企业都认为：收集并且综合分析来自各信息渠道的消费者洞察，并将这些认识快速应用到新产品中，无疑能提升企业的利润。这些企业并非一味在产品研发上砸钱，而是在了解消费者需求的同时更为谨慎地投资。消费品企业惟有在获得埃森哲所说的“可执行洞察”之后，才能确定哪些新产品是有市场的。可执行洞察利用标准化流程及工具，综合多种形式的商业情报和消费者认识，从而得出完整的市场概览。商业情报指的是对市场总体趋势和竞争对手活动的详细分析。企业应对消费者们的购买特点、偏好、购物行为和人口特征进行深入研究，并将信息与重要职能部门（如研发、市场营销和销售）共享，这样才能更有效地完成产品创新。埃森哲所提倡的可执行洞察能力不仅仅是一些企业在制订新产品决策时所依赖的“需求认识”，而且这是分辨卓越绩效企业与一般企业的重要标杆。可执行洞察利用并挖掘大量确切可靠的事实数据，从而使公司能对新产品投入做出英明的决策。尽管从消费者处获得的商品信息反馈也很有帮助，但这些信息通常是不完整的，甚至有时是不真实的，因而它们并不能成为可执行洞察。AMR调查公司发现：69%的企业仍依赖于把焦点小组(focusgroup)做为获得新产品概念反馈信息的主要渠道。（见图4）。那么如何区分数据与可执行洞察？例如，ERP系统可追踪订单的完成率，来自第三方的数据能显示出哪些商品正在店内出售，此外，配送商能向企业提供发货方面的信息。上述这些就是数据，但如果制造商想要了解这些数据相互间如何关联，就需要依靠“可执行洞察”。将这些数据汇总到一起能带来更多的信息，否则就会为制造商留下业务知识上的空白。比如查看上述相关信息能揭示出因为配送商存在问题，因而订单与履约之间有滞后情况。如果这个问题的解决能带来大量且持续的业务增长，那么就已经获得了宝贵的客户价值洞察，从而可能帮助企业提升销售业绩。埃森哲发现在高增长企业中，有15%表示拥有此类分析能力是其战略的关键，而在低增长企业中仅有3%持这一观点。这表明拥有先进的分析能力是企业取得成功的重要原因。除此之外，当然还包括一些其他的战略要素。图5中所示为埃森哲发现的消费品业卓越绩效公司所拥有的基本分析能力特点。可执行洞察能够使企业将新产品开发的方式从零散的、应变性方式，转为更积极、有明确目标的方式。卓越绩效企业能更好地将各类细微数据联系在一起，通过技术分析从中获得更多有效讯息，这种能力也折射出领先企业始终致力于应用IT基础设施和标准化的外部数据建设。获得更深入的认识，根据当地市场因势利导要获得可执行洞察不仅需要对市场变动有足够的敏感度、或具备良好的针对消费者行为的分析能力，而且还需要向全球撒下一张大网，以发现新兴市场中那些消费者还未得到满足的需求。在新的世界格局——被埃森哲定义为“多极世界”——中，利用本地市场的灵活性和洞察力来调和全球化规模，这能为那些先前一直关注发达市场的企业带来利润增长的动力。很多跨国公司都意识到，未来企业的增长及经营规模都取决于在新兴经济体中能否获得一定的市场份额。而六个处于领先地位的新兴市场，其各自的人均消费都比预期有所增长，这使得跨国企业必须对这些市场格外重视。但在这些独特的市场中，跨国公司必须改变其全球化的规划及运营模式，吸纳一些非西方的特色。埃森哲认为这些企业必须采用“超全球-超本土”的网络状运营模式，而这与受控于总部的职能模式大相径庭。7༁٠༮દ86%69%66%60%55%40%36%35%ਤݞᄆᏠञࠍᏠ༮દเଁ࿾৓༮દᄂࠈጚލٍ༮દᄁ༌ݞ༮દᄵᇖᄒঐ༮દହᏋ຺ฏ၃నܿލٍெ༌ݥঐ኎૏༮દȄ໪ඬᇖ಼ܿ׭ञዸకᇜ፛फ़!Ȅጶठ࣋ਉܿᇖႚፉ೙Ȅ൶ळቈዸకܸ໦໚ࣰܿڋȄ࿳ࣰ௚ڋȂ኎ࢗঽ৉༦๲ߴಅହ໦໚Ȅࢎદ༁٠Ȃตܻञࢾ૴ହࠍާਦࡋȄਖ؜࿷ହኑܿ༮દ׭Ꮃफ़Ȅᄒݲ᎐ᇋ༮દ˄޹ل˅Ȅ࣏୲༮દܿ؜ᇜ፛ᄹȄ֦ጽ༮દ๖ᄹȄঠܾލٍ೙உˈ؃ᎉ؞໪ࢗનञ੍િߴ՝૰ቂȄ஀ቂ჏෇ຟᇖ฀֫ჵ಼ੌڈܿठᏮ࣋Ⴜ1.2.3.ဇ5ڈ࢙ۑᄧྈᅍܿࠍ႟೙உဇ4AMRݲي࢞ཌྷ2008೧ᄂࠈ൰ᇖܿۑᄧݲي˖Ꮵ٢໪ቂܿᄧٛ൰߫ଦᄪႩହኑᅻཨિـঽᄵވܿᇜ࿒फ़ଙ৩჏੣ܿ༮દጶठ೙உຟᇖލٍஉܿ૑ߙ4.፱ᇋ௚ڋञ৉༦٣ඓፀڕ঵ᄌિـܿ፟ށ8例如，大多数跨国公司在培养中国和其他新兴市场的研发能力上斥以巨资，且它们中的大部分大量使用外部信息来源，以激发新产品的创意。•宝洁公司在全球的11家研究中心拥有9,000名研究人员以及75名技术观察员，其创新模式是派遣这些员工在全球旅行从而寻觅新创意。1•高露洁公司的九类全球创新中心负责开发新产品的概念和点子，同时公司设立了全球创新基金，向那些在任何领域内推荐创新的员工发放种子基金。此外，高露洁还与外界的专家、供应商、研究院和业内领先的研究公司建立了良好的合作关系。2那些转为“超全球-超本土”结构的企业已经初尝甜头，他们擅长了解新兴市场消费者的收入情况和满足其需求。•Clorox的国际研发团队和拉美营销团队将消费者对漂白剂气味的厌恶视为开发香味产品的机会。在2007年，AiresdeBosque产品被公司投放市场，产品表面有纯净的桉树气味，但同时却具备足够的漂白剂浓度以确保洗涤功效。3•宝洁针对发展中国家农村的低收入群体研发了一批低价位、低成本的产品，向当地居民提供更为廉价的尿布以及其它商品。事实上，定价往往能折射出当地居民的普遍消费水平。这也是宝洁为什么在当地推广双刀片的吉利剃须刀TracII，而非价格更昂贵的吉列锋速5刀片的原因。同理，宝洁为水源受限的地区提供单一用途的织品柔化剂和洗发液，他们通过逆向工程以及对产品特点的调整，从而使其既符合定价目标、令消费者更易负担，又未压缩宝洁的利润空间。4很显然，消费品行业内的卓越绩效企业将获得的洞察进行系统化整合和管理，而非仅仅做一个信息管理以及数据库的工作。他们在全球不断收集商业情报以及消费者洞察，以确保企业的创新产品恰能满足消费者的需求，并能吻合当地风俗习惯、收入水平，以及符合消费者的心意。通过对目标市场和消费者积极直观的了解，他们能研发出具有突破性的差异化产品，从而为其带来忠实的顾客以及不菲的收益。9除了深入及可执行的洞察以外，盈利创新的另一关键点在于采取高效且可预测的流程来规范操作，从而确保流向货架的产品正是顾客所需要的，而与此同时，企业还需不断推出更多、更好的产品组合创意。尽管有60%以上的大型企业（年销售额超过50亿美元）两年多以前（2005年为34%）就已经拥有了此类流程，但这些流程仍然很新，在40%的企业里仍处于开发状态，或根本不存在。对于一些规模较小的企业而言，更是不太可能拥有