非人力资源经理的人力资源管理(讲师版)-2016

非人力资源经理的人力资源管理二0一六年四月目录1、用心理解“人力资源”管理2、选才：慧眼识人，精英选拔3、育才：成为部门第一教官5、留才：直线经理留人有术4、用才：知人善用，人尽其才6、现场互动与学员问答第一讲用心理解“人力资源”管理本讲重点什么是人力资源管理人力资源体系都包括哪些？检测：一张管理清单的启示什么是人力资源管理人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。小练习：一个经典的分类案例研讨：张经理的烦恼2010年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题---紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是80-90后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇---问题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。互动：人力资源体系都包括哪些？人力规划与配置员工关系能力开发智力开发绩效评估与管理招聘面试与管理培训开发与管理激励与潜能开发职业规划与管理一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作序号问题选择招人职责留人职责第二讲选才：慧眼识人，精英选拔本讲重点识人的3+2模式找到识人“小标准”介绍：基本信息识人分享：把话问到点子上K、S、A、P、M、V法识人介绍：识人的3+2模式中前后硬+软演练：我们都需要哪些识人技术前中后练习：硬+软硬件软件1、找到识人“小标准”有经验的拿来就用的有工作缘的谈的感觉好缺什么招什么能解决问题的象优秀下属的有培养价值的符合招聘这个职位目的2、基本信息识人姓名性别年龄学历血型兴趣爱好脾气性格知识技能能力经验经历价值观薪酬风格---3、观行为4、K、S、A、P、M、V法识人所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力5、把话问到点子上关键事件难点问题引导式问题假设性问题动机式问题压力式问题智力应变式决策：计算最后的得分序号项目12345得分回顾：面试者有“藏拙”吗？面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？1招聘本职位的最主要目的2稳定性3薪酬期望4家庭影响5驾驭程度6个人潜能7所在地域8企业发展阶段9---现场演练介绍：各企业入职后识人区间设置培训亲忠才客户拜访声东击西拓展训练“带领”团队应对招聘面试中的实战问题招聘准备如何筛选简历如何设计面试题目招不到人，怎么办？遇到面试专家怎么办？人都会藏拙，很难识别？如何成为一个合格的面试官？如何招聘到有责任心的员工？招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？第三讲育才：成为部门第一教官本讲重点培养下属的意识下属现状盘点工具因材施教、个性培养思考：本部门员工培养周期是多少？序号培养周期备注1员工岗位2技术岗位3管理岗位案例研讨大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。介绍：各企业的人才培养亮点中国银行中国人寿华帝燃具LG电子福特汽车志高空调第一节员工培养3要点愿没有时间自己做比较快有一部分也在教已经教了1-2个徒弟了教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了不知道怎么教，我师傅就是这样教我的愿：理念先行、技术在后讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？用什么方法教他我为什么要教他我有什么他要什么我要把他教到什么程度能：基于学习路径图的人才培养KSABP36hrsTraining48hrsPractice24hrsTraining70hrsPractice12hrsTraining80hrsPractice24hrsSharing12hrsTraining48hrsPractice30hrsSharing48hrsPractice30hrsSharing在岗培训职业生涯职业生涯到岗7日内入职前介绍：基于任务路径图的培养561243平台：建立人员培养体系培训体系核心模块•培训规划•课程体系•讲师队伍•……三级•与一级体系接口•制度•讲师•培训课程•ELN学习平台•问题清单•效果评估二级一级•方法库•素材库•案例库•声像库•试题库•游戏训•学习手册•民间土方•……第二节因材施教、个性培养教导引导指导辅导分享：名师出高徒的独门绝技十八掌案例法IT“蓝图”***氏打法特种兵训练1-2张幻灯片任正非学习法分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？如何快速提升下属能力？如何处理员工工作技能停滞不前的问题？在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体系如何以新的思维方式,制定适应公司发展的人才培训体制？用心培养的优秀下属，培训后离开了（内部、外部），怎么办？第四讲知人善用，人尽其才本讲重点知道用谁适合的人做适合的事工作饱和度用人所长用人有方不为所用头脑风暴：请你说出与用人有关的成语一个人干几个人的活天下英才皆为我所用分布磨练知己知彼用人观小用大用饱和实战案例：你会怎么办？张超走马上任到品管部任经理，一月下来，深感困惑？第一感觉，自己在下属心中威望不高；其次，下属很多意愿自己无法实现，思想不同频；同时，虽然每个下属都各有所长，但如何让每个人人尽其才，各司其职？对于要求不高，工作成果类似，但待遇不同的岗位，自己是用熟练工还是普工？如何让每个人遵制守法，与自己同步？如何打造出一支招之即来，来之能战的精英团队？等等问题，张经理没有头绪？讨论：如果你是张经理，你会怎么做？用人的12字真言36hrsTraining48hrsPractice24hrsTraining70hrsPractice12hrsTraining80hrsPractice24hrsSharing12hrsTraining48hrsPractice30hrsSharing48hrsPractice30hrsSharing36hrsTraining48hrsPractice威逼利诱德行36hrsTraining48hrsPractice24hrsTraining70hrsPractice12hrsTraining80hrsPractice24hrsSharing12hrsTraining48hrsPractice30hrsSharing48hrsPractice30hrsSharing36hrsTraining48hrsPractice天下励精途制领导力目标利益引导品德执行力顺应规律礼贤下士激励精神理念前途机制用谁TextTextText会来事的人有能力的人听话的人自己的人可用之人总经理思考用人观战略需要用人必会的六个字忠直邪正刚柔介绍：郑伯勋识人技术1亲忠才经营核心2亲忠庸事业辅佐3亲逆庸恃才傲物4亲逆才不肖子弟5疏忠才事业伙伴6疏忠庸耳目眼线7疏逆才防范对象8疏逆庸边际人物适合的人做适合的事知识、技能（应知、应会）思维能力成就导向影响能力合作精神显性素质隐性素质工作饱和度过程控制与调整工作饱和度工作量够吗用人所长0255075100冯慧芬陈洁陈青陈旦妹项秋蝉打字速度沟通能力记忆力行动能力压力承受能力文秘能力倾向心理承受能力心理适应能力性格倾向学习能力用人有方原创方法恩威并施变通方法民间土方三百六十计分享：用人心得体会1、近使之而观其敬2、远使之而观其忠3、烦使之而观其能4、卒能问焉而观其知5、急与之期而观其信6、委之以财而观其仁7、告之以危而观其节8、醉之以酒而观其态9、杂之以处而观其色10、促脸交谈而观其心11、观其好恶而知短长12、观其交游而知贤肖13、观其穿截而知雅俗激励，让员工奔跑(18个技术)愿景目标士气人心引导敬业文化内驱力互动：如何让员工奔跑问题：作为管理者的你，如何激励小A？小A是一个精明能干，工作能力很强的员工，在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度端正，责任心也很强。但一年后，发现小A的积极性变低了，吩咐的就做，不吩咐的就不做，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发现，小A有自己的想法，觉得干现在的工作没有出头之日，付出和回报不成比例，没有上升的空间，感觉比较迷茫，再下去后果不堪设想---问题：作为管理者的你，如何激励小A？磨利驭人之剑知道的比别人多付出的比别人多学习的比别人快称出下属的份量管理过程、预测结果发起火来比别人吓人熟练运用各种驭人之术•知道他的爱好•知道什么时候拍肩•知道什么时候鼓励知道谁能用，谁不能用•知道什么时候应该打击•知道什么时候不与他说话知道为什么用为什么不用知道谁能重用，谁不能重用开心、愿意、主动、奔跑、哲服深深的懂得攻心为上的道理（思想、文化、谋略）80、90后的员工如何进行管理？如何使每个人的长处得到充分发挥？如何才能让自己在员工的心里更有影响力？到一个新的工作环境，如何快速树立威信？员工思想上认识不到自己的职责，应该如何让他明确标准？人手充足、人手不足的情况下，怎样进行合理安排部门工作？岗位要求不高，熟练工和普工工作成果类似，但待遇不同，用熟练工还是普工？用人时，通常会遇到哪些实战问题？第五讲介绍：留才，要有自己的一招本讲重点留人路径图通用留人三招必会留人三招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题思考：下属为什么会留下来留人路径图入职7天1个月3个月1年3年7年42岁通用留人三招学到东西每天开心遇到好上司必会留人三招心理需求薪酬看到前景留人要有自己的一招留人留心懂得员工心理打着骂着都不走别人有的你都要有别人没有你再多几招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题遇到优秀人才，如何将人留住？如何才能完全留住招来的新员工？依据本公司实际如何留住骨干员工？通过怎样的方式可以激励员工的成长；如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？如何在平时工作中了解员工内心最真实的想法？如果我的员工缺乏工作的动力，我如何激励他们？如何了解员工的真正的需求？和员工的需求不相符怎么办？员工工作不积极主动，吩咐的就做，不吩咐就不做,怎么办？怎样才能最有效的激发长时间从事一项工作下属的工作热情？如何留住员工，员工情绪浮动时怎么办，通过哪些方式留住他？如何激励人才，激励的方式与人才的意愿不一致时，管理者应怎么办？学员互动与问答问题心得体会分享收获管理创造价值