组织中的人力资源管理

第十四章组织中的人力资源管理内容人力资源管理的环境与背景吸引人力资源开发人力资源保持人力资源变化的工作环境中的新挑战1.人力资源管理的环境与背景人力资源管理（HRM）是指组织吸引、开发和保持一支有效的员工队伍的活动。环境因素HRM的战略重要性HRM的法律环境社会变革与HRMHRM的战略重要性加快建立适应各类人才成长的管理体制。人力资源的有效性对企业的利润绩效有重大的影响提高对人才的激励力度。中国人力资源相关法律综合性法规劳动合同和集体合同方面工资方面工时和劳动保护方面促进就业和职业培训方面社会保障方面中国人力资源法律的体系结构HRM的法律环境就业歧视的“理由”有那些？身体健康相貌形象地区户籍民族种族性别生活方式年龄宗教信仰出身身份社会变革与HRM临时人员双职工家庭自由就业2.吸引人力资源人力资源规划招聘人力资源选拔人力资源工作分析预测人力资源的供求人力资源的供求配比工作说明工作规范过去的人力资源使用未来的组织规划总体经济的趋势人力资源规划岗位说明书招聘人力资源招聘是吸引合格人才申请加入空缺职位的过程。•内部招聘：内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。•外部招聘：刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。•内部招聘内部招聘有称之为内部选拔，其形式主要有提升和调用。（一）提升优点：激励作用明显，日本企业多采用缺点：选择面窄应遵循原则：（1）唯才是用，克服裙带关系的负面影响（2）要利于调动员工积极性（公平、公开）（3）利于提高生产力（不能把提升作为一种纯粹的激励手段）（二）调用把员工调到同层次岗位上去工作（平级调动）。其优缺点类似于提升。应遵循原则：（1）要征得被调用者的同意（自愿）（2）利于员工个人发展和企业发展（3）用人之长•外部招聘（一）熟人介绍优点：费用低，相互比较了解（期望与现实较接近）缺点：任人唯亲（裙带关系，容易形成帮派）（二）职业介绍机构优点：应聘者面广，可在短期内完成缺点：费用高，风险大（相互不了解，招聘到不合格员工的概率增加）（三）职业招聘公司（猎头公司）优点：针对性强，效果明显，能有效地打击竞争对手缺点：费用高，不利于调动现有员工工作积极性（四）公开招聘指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计划，提供一个公平竞争的机会，择优录用合格的人员担任企业内部岗位的过程。内部招聘外部招聘优点完善内部竞争机制给组织带来新鲜血液调动员工的积极性节省培训费用迅速胜任工作给内部员工带来压力节省评价费用不存在已有的人际关系网络保持企业政策的连续性可能带来竞争者的“秘密”缺点难以发展最佳人选可能错过最佳人选近亲繁殖，缺乏创新调整时间长，适应角色慢容易出现论资排辈现象外聘人员缺乏对组织的忠诚导致内部成员的矛盾和争斗招聘费用较高给企业带来损失（精神和物质）选拔人力资源其他选拔技术职位申请表考试面试评估中心法职位申请表种类Ω综合考试（百科知识）Ω专业知识考试Ω相关知识考试（结构考试），主要是了解应聘者对应聘岗位有关知识的考试。操作₪试卷的设计₪考场的安排₪监考老师₪阅卷的要求知识考试知识考试的评价•优点：（1）公平；（2）费用较低；（3）迅速；（4）简便。•缺点：（1）试题可能不科学；（2）过分强调记忆力；（3）阅卷不统一；（4）没有可比性。情景模拟和系统仿真1、情景模拟：就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能的出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。2、系统仿真：有时又称为商业游戏，是在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。（一）情景模拟内容1、公文处理（15-20份）2、与人交谈：电话谈话、接待来访者、拜访有关人士。3、无领导小组讨论（4-6人）4、角色扮演5、即席发言（二）操作1、准备工作2、实施评估3、主试的培训（三）评价优点：信度高、效度高、预测性强缺点：时间长、费用高、要有专家指导面试为什么要面试--冰山理论基本知识基本技能个人社会角色自我追求动机特质面试人及面试内容•人力资源部门人员–考核内容：主要从形象、谈吐、求职动机、证件检查、素质特征、工作适应性等方面考核应聘者是否符合岗位要求。•业务部门人员–考核内容：主要对应聘者的个人素质和业务技能进行考核，考核重点在于业务水平和专业技能的把握，对其个人素质的考核主要针对岗位适应性。–参与者：应聘职位的上级、同事，甚至可能是下级（1）在正式面试前做好仔细计划安排–--地点/环境设备/时间（2）充分理解所需职位的要求–--职位描述（3）对于应聘者的背景要了然于心•--求职信／简历（4）准备好相关的面试问题面试前的准备较宜较忌面谈座位的安排方式面试的基本方法1、结构化面试面试前，主考官提前准备好问题清单和提问的顺序；按这一事先设计好的程序，对每位应聘者进行相同内容的面试；面试后，根据每位应聘者的情况填写标准化的评估表格，作为筛选应聘者的依据。结构型面试的有效性和可靠性较高，在初步面试中尤为有效。2、行为描述面试•1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为；•2、说与做是截然不同的两码事。一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答5月份自己搬了3次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作。现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁。小故事：搬家太勤也被拒又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。3、压力性面试压力性面试的例子1.“已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？”2.“你已失业超过6个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了”。3.“你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。面试的评价•优点：•1.可以进行双向沟通.•2.适应性强.•3.有人情味.•4.可以直接获得应聘者的有关信息.•缺点:•1.时间较长.•2.费用较高.•3.可能存在主观偏见.•4.不容易量化.•误区一：晕轮效应•误区二：首因效应评估中心法是一种常见的选拔经理的方法，对于从内部提升特别有效。通常持续2-3天，由大约6-12名人员参加管理练习。评估中心法其他选拔技术测谎器体格检查药物检查小故事•在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。•这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！”人力资源开发培训，通常是指教会运营性或技术性员工做好自己的工作。发展，是指教会经理和专业人员完成当前工作或未来工作所需的技能。培训与发展培训的特点●目的性●计划性●丰富性●多样性“一线员工服务技巧”培训方案课程时间：2天（12小时）课程对象：一线服务对象培训形式：理论讲授60%、实战演练15%、案例讨论、游戏15%、经验分享、答疑10%课程内容：一、如何建立积极心态1、观念的改变2、心态的改变3、心态如何影响人的行为4、消极心态所产生的后果5、如何培养积极的心态案例：二、建立服务意识1、为什么要有服务意识小游戏：立鸡蛋2、顾客是怎样失去的3、顾客要什么——服务的关键因素三、仪态及行为规范的训练1、体态——无声的语言2、男性标准站姿与标准坐姿3、女性标准站姿与标准坐姿4、身体语言的三忌5、8种不良姿势四、微笑服务的培养1、谁偷走了你的微笑2、微笑的三结合3、把微笑留给你的顾客培训的种类职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训科学的培训流程是什么？培训需求评估，就是判断培训是否必须的过程。一般来说，培训需求往往产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距。包括组织分析、人员分析、任务分析.培训方法培训内容设计交集工作需求员工需求培训的内容设计应该以图的“交集”为核心，这是劳资双方需求的共同点，也是培训效果最佳的部分。培训方法设计演示法：主要包括讲座法、视听法和观摩法三类讲座法优点：缺点：成本低缺乏参与节约时间缺乏反馈能有效传播大量信息与实际情景联系不紧密参与式教学法：主要包括自我指导学习、师带徒、仿真模拟、案例研究、角色扮演参与式教学法指要求受训者积极参与学习的培训方法自我指导学习：只有员工自己全权负责的学习——什么时候学习，谁参与学习。受训者不需要任何知道，按照自己的进度学习预订的培训内容。师带徒：仿真模拟法：代表现实中真实生活情况的培训方法角色扮演：让受训者通过扮演角色来体验情感、解决问题。不同培训方法的效果比较培训的评估培训效果评估是指收集培训成果并衡量培训是否有效的过程。事前评估☆保证培训组织合理、进行有效☆确保受训者对培训项目有较高的满意度事后评估☆督促员工学习☆衡量培训效果☆不断提升培训的水平绩效评估的基本方法•评估量表法•行为锚定法•关键事件法•360°绩效评估法绩效评估管理目的图示职业生涯管理晋升与奖惩人员招聘薪酬方案人员培训绩效评估人力资源计划评估量表法•强迫选择量表•行为尺度评定量表•行为观察量表•混合型标准量表强迫选择量表强迫选择量表•四个行为选项为一组•选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。•评估者不知道各选项的分值•评估者难以把握评估结果•员工无法在评估中产生自我激励优点•个人偏好受到控制•操作简单缺点理论假设•员工的差异能够被观察、被描述•对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示•员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示•选项所具有的区分能力与分值是不同的行为尺度评定量表行为尺度评定量表•用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。•一些具有实际意义的事件可能被舍弃•行为归属和相应的分组很难判定•评估标准可能缺乏独立性•存在评估者判断差异优点•提高了绩效评估效果与效率•有利于员工的绩效改进•评估结果有依据缺点理论假设•大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。•要尽力帮助评估者得到真实的评估结果•为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准•保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础行为观察量表•行为指标可能不全面•以同样的标准评估每一行为优点•使用方便•可单独作为岗位说明书的补充•较为全面的评估•有助于反馈•评估者偏见减少•评估正确性提高缺点设计要点•将相似事件归为一组，形成一个行为指标•将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准•检查