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美国通用电气公司的成功经营之道制作人-----赵帅08090006王宁08090009z张弛080900010（08工商1班）美国通用公司用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。概述“GM”是美国通用汽车公司名称的缩写，取自通用汽车公司(GeneralMotorCorporation)英文全称的前两个单词的第一个大写字母。作为世界车坛霸主的美国通用汽车公司,走的是一条大规模兼并之路，曾经拥有凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、别克、欧宝等30多个分部，其业务遍及世界53个国家，职工70万人。通用汽车公司以其雄厚的实力，在汽车开发、制车技术、安全及环境保护等方面发挥着重要作用。它拥有强大的海外市场、广泛的业务范围、以技术为本、不断推陈出新的发展模式一度给予了它非凡的霸主实力也成就了它的霸主地位。然而从成立到今，仅仅一百多年时间，如此庞大的“通用”却轰然倒地，这不免给许多“后来者”敲响了警钟。然而通用的神话毕竟已经结束了，我们能够做的不是扼腕叹息而是从它的事例中学到经验获得教训。通用形成的前期背景通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马车制造商威廉姆·C·杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型车。为了推销这种汽车，杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单——远远超出了公司的生产能力。到1908年，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，杜兰特很想结束当时汽车工业数百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有关将别克、福特、马克斯韦尔—布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司(GM)威廉·C·杜兰特是世界汽车发展史上的一位传奇式人物。1886年，他投资成立的一家马车制造公司，迅速发展成为美国马车时代的著名厂家之一。他以商人敏锐的眼光看到了汽车业蓬勃发展的远大前景，于是1904年果断资助了别克（Buick）汽车公司，这一举措是杜兰特在汽车制造业赖以成名的起点。返回通用创始人杜兰特通用的车间与大楼通用的各种名牌汽车标志兵强将勇雪佛兰（Chevrolet）称雄欧洲的欧宝（Opel）尊贵得体的别克（Buick）凯迪拉克再塑金身（Cadillac）突显军车特征的悍马（hummer）通用的一些汽车照片通用早期的管理模式在权力分配方面——极端的分权主义，把权力过多的下放到收并进来的子公司，未加整合的沿用他们自己的管理经营模式。在组织方面——非常松散的事业部型，在劳动力成本和原材料的增加使资金调用出现危机时各个部门为保全自身的利益而彼此互相倾轧。在财务方面——没有正规的财务预算、控制、管理系统，因而在现金储备严重不足，因而无法抵抗由于美国国内微弱的经济衰退所造成的财政危机，财务管理相当混乱。在管理生产方面——杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所欲而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。在销售方面——没有制定系统化的销售战略，销售范围较小。在绩效方面——没有相关明确的管理政策。通用中期的情况这时的通用今非昔比，无论是总资产还是“势力范围”都与早期是天壤之别。通用的巨手不仅伸向了其他领域而且在这些领域颇具影响力。虽然有很多竞争者，通用的实力已经强到可以让它成为霸主的地位。它以很快的速度发展着，似乎要创造“不朽的神话”。组织结构已经相当复杂，在管理方面越来越彰显出它的力不从心。通用中期的发展模式兼并收购，不断扩张——1925年收购沃豪、1929年欧宝正式加入通用汽车大家庭、1986收购莲花公司等，通用继续发扬了早期的光荣传统不断推陈出新吸纳新的技术——1923年乙基汽油的使用掀起了开发高效高压发动机的浪潮、1923年别克推出的四轮刹车成为了安全创新的另一个里程碑、1924年Duco漆掀起了另一次设计和生产方面的革命大大缩短了汽车喷漆的干燥时间并使更多的颜色选择成为可能、1928年欧宝为汽车安装了火箭推进装置创造了最高238公里的时速、1928年，凯迪拉克推出同步变速器等，通用仍然致力与新技术的开发与应用走“对外扩张”式道路——1925年在西班牙组装汽车，1925年通用汽车巴西公司成，1926年加速全球扩张先后在亚洲和南美洲创办新的子公司和工厂的序幕、在珀托开始进行生产业务、在日本神户建立通用汽车日本有限公司、在大阪开设的新工厂、在南非伊丽莎白港建立全资子公司等，通用依旧不断地扩大着自己的规模走品牌多元化发展道路——1926年第一辆庞蒂亚克汽车面世、1927年LaSalle确立了未来汽车的发展趋势、1929年别克推出小型车Marquette、1929年推出更昂贵的奥兹莫比尔姊妹车型、1943大量生产航空发动机、1944通用公司生产水陆两用汽车等，多品牌多元化仍然是这时期通用的发展模式通用后期的情况现在的通用规模巨大，实力雄厚，在世界上广受公众及新闻界的关注，影响力颇大。汽车行业突飞猛进，机遇与危机并存，竞争异常激烈与残酷，有些企业顶不住市场洪流的冲击，悄悄然的消失了，而通用依旧屹立不倒。组织越来越庞大，管理难度与复杂度也越来越高。通用后末期的管理模式通用一直在不断地进行着组织和管理的变革，但大体上仍然是沿用中期的斯隆模式。随着社会的发展以及对管理越来越高的要求，通用的管理模式已经渐渐不能适应通用发展的需要，然而通用的管理层虽然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断而且强有力的变革与措施，通用衰败的前奏已悄然响起……组织战略精简机构，减少层次群策群力寻求最佳作业建设独特的通用电气文化一．基本竞争战略：（１）精简机构，减少层次，从而加强上下级间的信息沟通，提高了效率，但也影响了一部分人的利益，从长远来看，有利于公司的发展。（２）寻求最佳作业，通过借鉴，吸收其他公司的经验，总结和发展出一系列最佳作业方法，缩短了生产时间，降低了生产成本。（３）三环战略，通过淘汰落后产业，集中资金发展优势产业来提高自身的竞争力，并通过兼并和购买扩大产品的市场占有率。（４）全球化经营，积极开拓国际市场，参与国际分工与协作，减少了关税，运输，劳力费用，降低了成本，拓展了新市场。二．企业文化战略：独特的通用文化,如:明务实、以顾客为中心的观念；勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标热心追求卓越，对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；有能力发展多样化的，面向全球的队伍；热心鼓励变革，是变革为机会而非威胁；充满活力并能鼓励他人，动的速度就是竞争优势。二．企业文化战略：大公司于小公司并举。坚持在通用电气这一超大公司内培养小公司常有的和谐、亲密、坦诚的人际关系等同时对外保持大公司的形象，维持公司的市场地位。无边界管理。打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员横向流动与合作，培养职工的团队合作精神。独裁与民主的统一。一方面，公司普遍推广“群策群力”，让官大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管和精力都享有最充分的自主权和决策权。高度集权与高度分权的统一，集中资金有较大市场效益的大项目。三.人力资源战略:(1)参与战略,这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中具有自主权。通用电气公司通过“群策群力”不仅带来了经济效益，还提高了员工的积极性。（2）建立依赖。（3）赋于员工权力。（4）消除不必要工作。（5）在“群策群力”活动中，员工面对面的向老板提出建议，而老板应该尽可能的使员工当场得到答复，即任何人遇到困难时，都可以直接同能解决问题的人对话。问？？？通用电气公司的哪些经验和方法可以为我国企业借鉴？哪些经验和方法不适合我国企业？为什么？一.借鉴:精简机构提高组织结构的合理性。建立与企业自身相符的企业文化，提高员工的工作积极性。明确企业发展优势，开拓国际市场。建立健全适合企业特点的人才培养和管理机制。构建完善有效的监督激励机制。二.不适合:(1)三环战略不适合我国企业，因为我国经济水平还比较落后，许多企业生产的产品还达不到世界第一或第二的水平，要是按照通用电气的作法，我国的企业将举步为艰。（2）无边界管理也不适合我国企业，因为要打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行衡向交流与合作在我国还不太现实。以亲情为营销的主题让生活更美好一直是通用电气公司的网络营销主题。美国通用电气公司最早期的各类产品的主页就是以人间亲情和天伦之乐为主题，吸引顾客对该网站的兴趣，利用人间亲情以缩短公司与顾客的距离。网站暗示上网的顾客：本网站志在培养与顾客的至爱亲情，那么您对我们的产品和企业还会有什么安全感和信任感方面的疑虑呢?“亲情营销”给通用电气网站带来了众多的上网顾客，也带来了巨大的收益。美国通用电气公司几经改版和总体结构的调整，建立了在线销售、在线设计、在线咨询与服务等栏目。如2002年版通用电气公司的主页，该主页链接了“GE业务”、“小企业服务方案”、“工业解决方案”、“家庭解决方案”、“个人理财咨询”、“公司信息”和“全球联系”共7个栏目，这是按业务分类的7个分网站，主页的整体页面纵横划分精确、明晰、规范，同时建立了多种分类索引，方便顾客进入各个链接区。从网页的改版也体现了通用公司的网络营销策略的改变，从初期的吸引更多的顾客向更好地服务于顾客转化，网络结构的主题也从“亲情营销”转向“互动营销”。通用电气公司的精确营销体系•精确营销体系”的首要目标是找对顾客、找准顾客，再利用各种手段发展同顾客的关系。其次，该体系要在保持同顾客的关系的基础上，了解顾客现在使用的家用电器产品、顾客的满意层次，以及重购电器的意愿。有了这些公司就可以介入，采用各种手段增强顾客购买电器的意愿。早在1981年，GE公司就开始了以“通用电器向消费者个人化，消费者向通用电器个人化”的尝试。公司在美国第一批将800数字电话公诸于世，期求顾客对公司和产品的反馈意见。结果是成千上万的顾客利用这种免费电话来诉说不满，提出问题。通用电气公司马上意识到，这是让客户释放其被压抑的需求的好方法，立即设立了5个电话应答中心，分别为打来电话的顾客提供有关的使用、保养电器的一般知识，诊断他们遇到的问题，提供技术援助、开展区域购物、管理服务合同，以及设立零售商论坛，不仅建立了同大客户的关系，同时有20％的销售量通过这些渠道来完成。模式的构建与应用本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。公司客户关系的3个层次①解决问题层面。②营销作业。③研发信息反馈作业。从以上美国通用电气公司在网络营销系统中建立的3个层次客户关系来看，通用电气不仅仅把应答中心系统建成了快速解决问题的渠道，而且还将它变成为产品设计的信