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渠道创新改变平凡命运“北恒昌，南宏图”，位于北京的恒昌公司是我国第一个以连锁加盟方式经营的IT产品经销商，与位于南京的宏图三胞交相辉映。恒昌成立于1993年，其发展过程中经历了泾渭分明的两个阶段，关键的转折发生在1997年，正是由于这一年差强人意的业绩，直接引发了恒昌摸索新道路的创新。一．穷则思变的渠道创新恒昌公司走上连锁加盟的道路有很大的偶然性。恒昌在成立的最初几年只是一家二级分销商，以批量出货为经营方向，售出的产品由上游厂商负责提供售后服务。下游的经销商数量也不多，分布的城市主要在华北的一些大中城市。这个时期的恒昌，无论在渠道的质量、规模等方面都非常平庸，只不过是中关村数千家平凡经销商中的一家而已。由于IT分销的行规，下游经销商提货时都是“赊销”，也就是先进货，在一个约定的帐期内再回款。但是实际上，很多下游经销商有意拖欠货款，这让恒昌很被动，资金链非常紧张。到了1997年前后，IT行业的竞争日趋激烈，经销商的利润空间更加微薄，恒昌甚至出现了亏损的危机。此时的恒昌已经做了4年的代理业务，虽然比创业初期的实力强多了，但是仍然没有什么突破，而是默默无闻的一家中型经销商。穷则思变，窘迫的局面促使恒昌反思，今后的道路应该怎么走呢？当时的大环境是，各个行业的经销商的生存环境都在恶化，经销的利润下降到了无利可图的边缘，而竞争又愈演愈烈；各种新兴的商业业态的发展使渠道管理愈发艰难。很多经销商在怀念90年代前期的黄金岁月的同时纷纷思考如何实现转型。恒昌认真分析了形势，如果继续按照过去的方式做经销，前途茫茫，看不到什么希望。如果去做零售，以恒昌当时的实力，也就只能在北京开几家小型连锁店，规模做不大；销量上不去，就无法得到厂家的支持，拿到的折扣和返点就少，很难维持住一个专卖店；而且原有的下游经销商资源就无法得到利用，当经销商“搬箱子”的辛苦就白费了。如果要让下游经销商的资源发挥作用，就要建立一个跨地区的加盟连锁体系，这不仅改变了自己的经营模式，也改变了那些下游经销商的经营模式，要建立专门的连锁店需要高得多的运营成本，恒昌必须拿出有力的理由和看得见的利益去说明、去引诱，但是恒昌还真是没有什么特殊的理由和拿得出手的利益。更加重要的是，当时的IT行业，都是在电子商城、百货商店等地租一个柜台，销售自己代理的各家产品。还没有以连锁专卖店的形式做分销的，这种创新性的经营模式能成功吗？恒昌不能不衡量这种风险。虽然专卖店的销售方式在家电、化妆品等行业很常见，但是成功能否移植到IT行业，里面有很多风险。还有一个困难，当时的恒昌只是一个二级经销商，而二级经销商不可能自行建立连锁体系。正在恒昌为未来而彷徨的时候，恒昌得到了一个机会。在1997年，恒昌成为NEC笔记本电脑中国地区总代理。当时的NEC笔记本电脑刚刚进入中国，要找几家总代理，最后选择了恒昌这家规模既不大、也不小的中型经销商。当时笔记本电脑的代理毛利非常高，而且也是恒昌第一次成为一个高毛利产品的总代理，恒昌马上意识到这是一个契机，可以把自己建连锁体系的想法付诸实施。争取厂家的支持是关键。恒昌把自己用“自建+加盟”的连锁形式改造现有渠道的想法告诉了NEC，恒昌连锁模式兼具两个优势：连锁的优势是集中采购，获得成本优势。直销的优势是可以直接面对消费者，容易获得更多信息，还能提供增值服务。恒昌的想法得到了NEC的大力支持，最大的困难排除之后，恒昌正式开始打造连锁体系。1998年，恒昌在北京建立了第一家IT产品专卖店。然后开始向外地扩展，为了快速实现规模，恒昌积极拓展连锁规模，大力吸引加盟。恒昌的渠道创新包括以下几个方面：第一，连锁直销，打破中国IT产品分销的传统；第二，统一价格，这是连锁店模式的常规做法，恒昌公司第一个把这种定价方式引入到IT硬件销售中来，在价格混乱的中关村和我国IT硬件销售市场是一个创新，赢得了消费者的认可；第三，低门槛的专卖店加盟条件，快速建立加盟体系，扩大销售规模，实现规模经济和范围经济。这种做法，既解决了恒昌公司自身资源有限的问题，又始终保持整个销售体系的扁平化；第四，改变某些区域代理商单纯依靠上游厂商的资源的做法，通过提高服务能力，加强对客户端资源的挖掘，为客户提供增值服务。恒昌的模式获得了快速的发展，到2002年底，恒昌已经发展了30多家加盟店，加上恒昌固有的连锁直销店，到2003年底，恒昌一共有70多家专卖店，基本上已经能够覆盖国内一、二级市场，在整体销售能力上有一个很大的提升。恒昌公司经营的产品线也逐渐扩充，从经营单一的NEC笔记本电脑，到多品牌笔记本电脑经营为主，附带PC、打印机、显示器等多种产品。为了配合连锁零售战略的具体实施，恒昌还制定了一套相应的服务体系的发展规划。针对连锁加盟店的发展，恒昌陆续加大对维修设备的投入和管理的力度，并逐步在国内的一级城市建立起自己的维修站，对二级城市进行辐射，形成一个覆盖全国的连锁维修服务体系。连锁体系在经营上要做到单店差异化和管理标准化，才能提高单店的盈利能力。在取得初步成功之后，恒昌开始深化连锁体系的管理质量。为了提高管理标准化，恒昌在商品经营、客户服务、店面形象等方面实现统一。在此基础上，再根据各地消费特点的不同，构建各地差异化连锁店。为了加强对连锁店的管理，恒昌自行开发了ERP系统，并成功应用。“使小到一个销售人员离职，大到一个行业项目提货都在线上完成，例如，在5分钟内可实现全国盘点，市场前沿信息也可从该系统上最快获得。”恒昌还对已成型的店面重新进行成本核算，关闭一些赢利能力低的面积小的店面，在一定范围内实现店面扩张。恒昌根据专卖店分布在各城市所在商业环境的不同，按品牌数量及品牌层次作调整。一般规模专卖店以产品差异化加以区分，如投影机方面，有以日立、Sony等高端投影机为主的，有以松下、丽讯等低端产品进行区分的；大店则尽量将公司所经营的品牌全部覆盖到；同时设立专项资金进行运作，如集体采购数码配件产品统一在全国店面铺货，争取特色商品价格优势等。经过这一系列的探索和实践，恒昌的连锁体系终于趋于成熟。连锁直销专卖店模式实质上是把零售和批发合二为一，最大限度实现了渠道扁平化。这种连锁直销模式的成功关键是规模：连锁店数量的规模、地理分布的规模、经营产品种类的规模。恒昌刚刚开始连锁直销时，恰好缺乏这种规模性。没有加盟连锁店，自营连锁店不到3家，而且都在北京，经营的产品主要就是NEC笔记本，经营成本无法分摊到各种产品，这就是刚开始时恒昌模式不被看好的主要原因。难能可贵的是，恒昌公司凭借其对IT产品销售前景的准确预测，坚持了这种连锁直销模式，终于获得了成功。在1998年，连锁还是一个新生事物，经销制仍然是IT行业的渠道主流，在整个IT渠道内，从经销商的总体来说，日子虽然不象过去那么好过，但是利润还是不错的，所以渠道创新的动力还不足。恒昌连锁销售这种“非主流”渠道在当时引起了业内的很多怀疑和否定，被认为成不了什么气候。在2000年以后，IT经销商的日子更趋艰难，“转型”成为一个主流话题，也就是从这个时候开始，连锁直销的销售模式得到业内的认可并开始流行，这时的恒昌公司已经积累了很多连锁直销的管理经验，建立了一定的“先发”优势。为什么是恒昌首先做了渠道创新呢？恒昌能够率先创新的一个最关键的原因是：1997年前后，恒昌“混”得不太好，所以穷则思变。机会是自己去找来的，而不是坐在家里等来的，只有那些敢于试错的企业才能把握住先机。在完成这次渠道创新之后，恒昌获得了长足发展，在中关村的地位就今非昔比了。二．“成功三要素”总结恒昌连锁的发生发展的历程，恒昌在三个方面循序渐进地提升实力，是最终取得成功的关键。这三个方面，可以称之为“成功三要素”。1.建立加盟连锁体系无论是普通分销，还是连锁加盟，销量都是利润的基础。对于恒昌来说，必须扩大加盟队伍，才能获得大的销量，有了大的销量，才能得到上游厂家的重视和支持，各种条件也会更加优惠起来。所以，建立尽可能大的加盟连锁体系是恒昌销售模式成败的关键。如果自建连锁店，花费很大，例如人员工资、房租、水电和供展示用的笔记本占用的大量资金，这种投入需要很长时间才能收回。如果在外地自建连锁店，除了上述成本之外，还有经营风险和管理风险，派人到异地，人生地不熟，控制起来也难。如果自有资金少，则自建连锁店的扩张速度就会很慢，销量上不来；如果要提高速度，就需要很多资金，而恒昌的实力还不够。所以恒昌的策略是，在北京，以自建连锁店为主，适当吸引加盟连锁店；在外地，则以加盟连锁店为主。在走加盟连锁的初期，恒昌面临很大风险，因为这种模式在国内并非主流渠道，没有成功先例，NEC虽然给了一些支持，但是如果不能很快放大销量，就有可能丧失厂家的支持；恒昌本身的实力也弱，必须尽快从中盈利。所以，扩大加盟队伍、迅速占领一二级市场就显得特别重要，所以恒昌选择加盟店的条件比较宽松，对加盟店没有具体的资金以及销售量的要求，目的就是为了降低加盟门槛，加速区域市场的开发。恒昌对加盟店的唯一要求就是：加盟店在当地要有合格的店面以便建立NEC产品专柜。在建立连锁体系的初期，恒昌在每个地区恒昌一般只发展一家加盟店，这些加盟店在独家代理的情况下，利润就有了保障。低门槛和独家加盟店，这两项政策使恒昌的连锁队伍迅速扩大。为了鼓励加盟经销商的积极性，在管理上采用了很多恒昌专卖店的销售经验，例如销售人员的奖励，店长的奖励以及项目经理的奖励等。在经验与能力上，恒昌也为加盟的厂商们提供必要的支持，以辅导加盟店能够走上规范经营的道路。为了减轻加盟店的资金压力，恒昌引入标准库存概念。根据加盟店的实际销售能力和NEC的产品状况，给加盟店设定了标准库存，解决了长期以来困扰厂家和经销商对市场把握度低的问题。很多加盟店的销售理念还比较落后，单纯依靠上游厂商的资源而忽略了对客户端资源的挖掘，恒昌发挥了“启蒙者”的作用，并在开发客户方面提供指导，较好地实践了加盟店“以用户为中心”的经营理念。通过加盟体系，恒昌的连锁店逐渐延伸到全国多数一、二级城市，在整体销售能力上有了一个很大的提升，这就为恒昌实现良性发展和提高赢利能力奠定了基础。2.产品延伸和规模经营恒昌在开始走连锁加盟道路的时候，销售的产品主要就是NEC笔记本电脑，产品单一。虽然当时笔记本电脑的利润较高，但是渠道成本单纯靠一个产品来支撑，压力也很大。在初期，恒昌的经营重点放在把零售业务做专、做深、做透上，通过扩大连锁体系，加强对连锁店的管理水平，建立和完善售后服务体系，使恒昌连锁体系的价值越来越大，覆盖的城市，也从北京一个城市，扩大到全国的一级城市。与此同时，恒昌在深化与已有合作厂商的合作的基础上，持续开发新的有实力、有潜力的合作厂商，以便丰富恒昌的产品资源。随着恒昌加盟连锁体系的扩大，恒昌销售渠道的价值水涨船高，很多有实力的厂家开始认可恒昌的模式，并把自己的产品交给恒昌代理。恒昌经营的产品，也从单一的笔记本电脑，逐步扩展为笔记本、台式机、投影机、数码相机和摄像机，以及传真机、复印机等办公用品五大领域。代理的企业，也从NEC一家扩大到惠普、清华同方等多家，从而使代理的产品线和厂家结构都实现了优化。随着IT行业渠道演化，恒昌的经营模式也在发生变化。由于代理产品的增加，过去面积较小的店面已经不能适应业务需要。这时，恒昌开始建设“大店”，例如，恒昌在鼎好电子城的新店，营业面积达150余平米，远远大于以前的连锁店面积，经营产品囊括笔记本、台式机、OA、数码、投影及其他IT边缘产品。恒昌产品在这种面积较大的店里能够得到较好的陈列和展示，既优化了顾客的购买体验，又能实现“店内商品一应俱全”的规模化经营，从而使客户能够“一站式”购买。为了扩大店面，恒昌采取了“合并小店”的策略，也就是减少小店数量，新开大店。此外，由于一级城市租金和经营成本上升，恒昌开始加强向二级城市扩张的力度。而为了分摊经营成本，扩大产品线就变得更加重要。2003年，恒昌与清华同方建立了代理关系。清华同方笔记本电脑完善的产品线和优良的品质大大改善了恒昌产品结构，从而使恒昌的“大店”战略能够获得更大的经营回报。产品线和营业面积的扩张相辅相成，恒昌逐渐拥有了10—12个笔记本品牌、6个PC品牌及