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打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。课程目录2.产品经理的定位、职责与素质模型1、案例分析3.新产品的市场管理7.产品经理的培养4.新产品的开发管理0、公司及培训课程介绍5.新产品的上市管理6.产品经理如何管理整个产品团队课程学习目标（一）通过本课程的学习，您将能够：¾了解业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验¾了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资格标准，同时掌握产品经理如何实现角色的转换¾理解产品经理如何推动产品的市场管理、需求管理的流程及相应的支撑体系建设课程学习目标（二）通过本课程的学习，您将能够：¾掌握产品开发过程管理的技巧和方法¾掌握新产品上市管理的流程以及一些具体的操作方法¾学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理¾学会如何建立产品经理的培养体系――资源池单元一、案例分析课程目录2.产品经理的定位、职责与素质模型1、案例分析3.新产品的市场管理7.产品经理的培养4.新产品的开发管理0、公司及培训课程介绍5.新产品的上市管理6.产品经理如何管理整个产品团队本单元学习目标学习目标：¾产品经理成长过程中存在的问题¾产品经理成长的几个阶段¾了解产品经理实现角色转变过程中的痛苦蜕变案例分析各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享讨论成果！案例总结1、2、3、4、5、业界产品经理一般存在的不足之处（一）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼”对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力业界产品经理一般存在的不足之处（二）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光¾比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱¾还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传对产品的版本管理、路标规划，关注不够产品经理成长的三个步骤研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）¾开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等研发与产品线的各职能领域的互动¾生产、采购、市场、销售和技术支持等市场驱动研发（从源头贯穿全流程）¾产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品成功的产品经理管理体系给公司带来的收益“鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题将组织建设成为一种扩张式的组织¾产品经理的梯队建设¾对事负责的团队文化¾强烈的客户需求导向¾成功经验的复制成功产品给公司带来的现金收益关键内容回顾案例分析业界产品经理的常见不足之处产品经理成长的三个步骤产品管理体系给公司带来的收益QuickWins1、2、3、4、5、单元二、产品经理的定位、职责与素质模型课程目录2.产品经理的定位、职责与素质模型1、案例分析3.新产品的市场管理7.产品经理的培养4.新产品的开发管理0、公司及培训课程介绍5.新产品的上市管理6.产品经理如何管理整个产品团队本单元学习目标学习目标：¾掌握产品经理在公司中扮演的角色¾掌握产品经理应该承担的职责¾学习产品经理应该具备的能力¾理解产品经理的素质模型并分享业界的成功经验推荐读物：¾《产品经理的第一本书》（美）琳达·哥乔斯业界公司在产品经理管理方面的误区产品经理有名无实，不知对什么负责产品经理定位不准确¾在市场部¾在研发部¾在……产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑缺乏产品经理的培养体系－－自生自灭讨论&演练：产品经理和项目经理的区别根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经理和项目经理的区别，各小组总结5－7条，每一小组派一名代表上台发表之！产品经理和项目经理的区别相同之处：¾对事负责¾贯穿始终¾……不同之处：¾定位不同¾管辖的范围不同¾要求不同¾……产品经理是如何定位的？产品经理后勤法务生产销售高层管理媒体宣传研发客户服务财务客户Marketing采购产品经理与企业内部各领域的接触程度4.54.143.93.73.53.43.132.6012345销售研发客户生产Marketing广告产品服务物流财务广告代理商资料来源：《产品经理的第一本书》各行业的产品经理定位汽车工业电信及IT业金融服务业快速消费品……产品开发模式及团队的演变没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策产品象皮球一样被踢来踢去高层充当协调沟通的桥梁老板是唯一关心产品成败的人项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体职能结构研发项目团队结构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员(M)MMPMM高层高层跨职能产品团队结构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高层产品经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想产品经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济项目管理的难度低中高项目运作效率低中高产品经理在公司的组织体系中如何运作公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工产品经理的主要工作职责对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享……案例讲解：产品经理的职位说明书产品经理如何贯穿全流程产品经理用户用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户用户用户成功的产品经理应该具备的能力1.市场管理的能力（需求管理）2.产品开发管理的能力3.产品的上市管理的能力（商业能力）4.跨部门的团队管理的能力5.领导力和人格魅力产品对产品经理意味着什么？象自己的子女意味着生命的一段历程是集体托付的使命是一种机会和挑战是作为带头人参与的一场竞技产品对于产品组成员意味着什么？辛勤劳作后将要分享的果实赖以生存的土地要么共同创造荣誉，要么共同承受失败所有成员成长的载体产品经理素质模型项目管理与团队管理的能力35%人际沟通及处理冲突的能力15%业务能力20% 技术能力15%个人影响力15%资料来源：《银湖计划》产品经理的能力模型了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。技术知识领导意识管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系分析和谈判技能团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能想像力个人特征技术技能产品经理的素质特征素质特征：¾有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者¾有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气¾有全流程的丰富的工作经验¾具有创造性思维¾具有灵活性，同时具有组织性和纪律性产品经理的性格特征性格特征：¾诚实、正直、热情¾善于沟通¾多面手¾自信、有进取心¾沉着、冷静、果断¾敏感、反应敏捷¾精力充沛、坚韧不拔¾善解人意如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力……¾弱者——一蹶不振；¾强者——再度奋起不需他人判断，随时审视自己产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！产品经理的任职资格标准专业技术的任职资格标准¾产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准¾任务管理¾团队建设¾流程执行¾资源有效利用¾职业素养与工作态度产品经理的资格认证学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动培训（养料）标准牵引实例讲解：产品经理的岗位标准和素质模型某公司产品经理岗位设定标准某公司产品经理的素质模型产品经理的培养途径和职业晋升通道QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册某公司产品经理工作手册V1.0讨论&演练：产品经理的素质模型在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型，总结6－7条，每个小组选派一名代表上台发表之！关键内容回顾产品经理的角色定位产品经理的职责产品经理的素质模型产品经理的资格认证和培养途径产品经理手册QuickWins1、2、3、4、5、单元三、新产品的市场管理课程目录2.产品经理的定位、职责与素质模型1、案例分析3.新产品的市场管理7.产品经理的培养4.新产品的开发管理0、公司及培训课程介绍5.新产品的上市管理6.产品经理如何管理整个产品团队本单元学习目标学习目标：¾分享业界公司在市场管理方面存在的问题¾掌握市场管理流程的几个阶段¾掌握产品经理如何参与市场管理流程¾掌握产品经理如何制定产品的路标规划推荐读物：¾《营销管理》菲利浦·科特勒市场管理方面存在的主要问题市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模式资料来源：《PDMAHandBook》市场管理流程与产品开发流程之间的关系战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效产品线业务计划产品线项目组合产品线路标YN任务书？进入产品开发流程管道产品市场管理流程的几个阶段正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）进行市场细分（定义初步的细分目标市场）产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡（排定项目优先级）如何正确的理解市场环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）市场细分的三大原因1.市场需求差异程度越来越大2.企业资源相对有限3.竞