项目管理-项目范围管理-

2020/4/71经过自己多年的努力，在市区的繁华地段购买了一套不错的三居室房子；为了尽快入住，你准备将房子的装修工程包给一家朋友们都特别推荐的一家装修公司。当你和装修公司的业务（项目）经理进行沟通时，你发现这个业务经理总是不停的说。请记录下，这个业务经理都主要在说哪些事：1.哪些方面工作给我们做；2.工期多少；3.效果如何的好；4.多少钱；【导入案例】多快好省范围时间质量成本2020/4/72概述项目范围管理确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程既不多做也不少做2020/4/73产品范围(ProductScope）：是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；项目范围（ProjectScope）：是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。概述2020/4/74知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目工作4.4监控项目工作4.6结束项目或阶段4.5实施整体变更控制5项目范围管理5.1规划范围管理5.5确认范围5.2收集需求5.3定义范围5.6控制范围5.4创建WBS6项目时间管理6.1规划进度管理6.7控制进度6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划7项目成本管理7.1规划成本管理7.4控制成本7.2估算成本7.3制定预算8项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量9项目人力资源管理9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通11项目风险管理11.1规划风险管理11.6控制风险11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对12项目采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.4结束采购13项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与2020/4/75在整个项目中，对如何管理范围提供指南和方向。5.1规划范围管理5.1规划范围管理输入工具与技术输出项目管理计划专家判断范围管理计划项目章程会议需求管理计划事业环境因素组织过程资产范围管理计划如何定义、制定、监控、控制和确认项目范围需求管理计划如何分析、记录和管理需求2020/4/76为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础5.2收集需求5.2收集需求输入工具与技术输出范围管理计划访谈问卷调查需求文件需求管理计划焦点小组观察需求跟踪矩阵干系人管理计划引导式研讨会原型法项目章程群体创新技术标杆对照干系人登记册群体决策技术系统交互图文件分析2020/4/77指发起人、客户和其它干系人的已量化且记录下来的需要和期望，是WBS的基础5.2.1需求需求业务需求干系人需求解决方案需求过渡需求项目需求质量需求功能需求非功能需求2020/4/785.2.2输出需求文件记录干系人的需求单一需求如何满足业务需求需求跟踪矩阵链接需求与需求源的表格对需求进行跟踪需求与业务目标或项目目标相联系确保需求都具有商业价值产品范围变更的框架编号关联编号需求描述业务需求、机会、目的、目标项目目标WBS可交付成果产品设计产品开发测试用例0011.00022.02020/4/795.2.3工具与技术—访谈通常“一对一”访谈预设或即兴问题愿意且能说清楚也可用于获取机密信息目的：识别和定义可交付成果的特征和功能2020/4/7105.2.3工具与技术—焦点小组会议群体访谈互动式讨论，求得更有价值的意见寻求集体而非个人意见预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解其对产品、服务或成果期望和态度2020/4/7115.2.3工具与技术—引导式研讨会快速定义跨职能需求协调干系人差异有助于建立信任，促进关系，改善沟通，达成一致意见比单项会议更快的发现和解决问题软件行业：联合应用开发JAD把用户和开发团队集中在一起，改进软件开发流程制造行业：质量功能开发QFD从收集客户需求开始，客观的对需求分类和排序，设置目标主要干系人参加会议，对产品需求进行集中讨论定义2020/4/7125.2.3工具与技术—群体创新技术通过群体的集思广益活动，来识别产品和项目需求的技术多标准决策分析头脑风暴名义小组技术概念/思维导图亲和图2020/4/713群体创新技术（多标准决策分析）指做决策时必须考虑多重相互矛盾的标准价格安全性能节能环保性能舒适外观借助决策矩阵，多重标准，作出决策2020/4/714群体创新技术（头脑风暴）避免权威人士在场，时间30-45分钟自由畅谈、禁止批评所有的观点被记录下延迟评判首要任务追求数量2020/4/715群体创新技术（名义小组技术）头脑风暴法的深化应用名义小组1名义小组2全体投票排列最有用创意独立思考，写下方案并陈述主管有权决定接受或拒绝方案2020/4/716群体创新技术（思维导图）从头脑风暴法获得创意，用思维导图联系起来，反应创意之间共性和差异，从而引导出新的创意2020/4/717群体创新技术（亲和图）对头脑风暴中的主意进行分类（注意的相似性）目的：以便审查和分析，综合求创新。2020/4/7185.2.3工具与技术—群体决策为达成某种期望结果，而对多个方案进行评估一致同意（可用德尔菲技术）大多数原则：群体中超过50%支持，即作出决策相对多数原则：群体里相对多数意见作出决策独裁：某一个人对群体作出决策目的：生产产品需求，并对其进行归类和优先级排序2020/4/719群体决策（德尔菲技术）获得专家意见的常用方法，减少偏见问卷收集匿名专家的意见基本规则：1.一人一票2.专家之间背靠背3.专家以匿名提出意见4.旨在取得一致意见2020/4/7205.2.3工具与技术—问卷调查原型法观察问卷调查预先设计调查表干系人数量多想快速完成相对结果统计分析原型法用产品使用模型征求需求意见不是只讨论抽象的需求渐进明细观察工作跟踪旁站式、体验式干系人数量少不愿或说不清楚需求2020/4/7215.2.3工具与技术—杠杆对照系统交互图杠杆对照与可比项目的实践进行对照系统交互图可内部，也可外部识别最佳实践形成改善意见绩效考核提供基础对产品范围的可视化描绘，图形直观地展现业务系统与其它系统之间的接口关系2020/4/722明确收集的需求，哪些在范围内，明确边界5.3定义范围5.3定义范围输入工具与技术输出范围管理计划专家判断项目范围说明书项目章程产品分析项目文件更新需求文件备选方案生成组织过程资产引导式研讨会2020/4/7235.3.1输出-范围说明书提供基准评价变更请求衡量是否超过项目边界干系人共识包含内容：1.产品范围描述2.验收标准3.可交付成果4.项目的除外责任5.制约因素6.假设条件2020/4/7245.3.2蔓延镀金范围蔓延镀金未得到控制的变更可交付物和范围定义不一致为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金项目角度：都是失败的项目2020/4/7255.3.3工具与技术-产品分析适用于产品为主要交付成果的项目产品分解系统分析系统工程需求分析价值工程价值分析2020/4/7265.3.3工具与技术-备选方案识别制定尽可能多的潜在可选方案头脑风暴横向分析备选方案分析2020/4/727对可交付成果的内容提供一个结构化的视图5.4创建工作分解结构（WBS）5.4创建WBS输入工具与技术输出范围管理计划分解范围基准项目范围说明书专家判断项目文件更新需求文件事业环境因素组织过程资产2020/4/7285.4.1工作分解结构作用面向可交付成果如无法编出WBS，一般不要开始计划工作，决不能开始实施将任务分解为已知任务为项目管理提供框架帮助建设项目团队考核项目完成情况依据方便项目干系人沟通实时的计划和情况追踪便于估算和任务分配2020/4/7295.4.2工作分解结构（WBS）项目1.11.21.2.11.2.2规划包1.2.1.11.2.1.2控制账户信息不足工作内容已知但详细进度活动未知工作包2020/4/7305.4.3WBS有效性标准1、一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方2、一个WBS中的每一项工作都只有一个人负责，即使这项工作由多人来做，也是如此3、WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致4、项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与5、每一个WBS都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围6、再对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要2020/4/7315.4.4工作包1、WBS最低层的可交付成果（包含计划的工作）2、详细程度因项目大小与复杂程度而异3、能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置4、80/40小时原则5、1%-10%原则6、由负责具体工作的人分解2020/4/7325.4.5WBS词典账户编码标识工作描述假设条件和制约因素负责的组织进度里程碑相关的进度活动所需资源成本估算质量要求验收标准技术参考文献协议信息WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件2020/4/7335.4.5工具与技术—分解分解步骤核实分配程度是否恰当制定和分配标识编码自上而下的分解确定WBS结构和编排方法识别可交付成果及相关工作2020/4/7345.4.5工具与技术—分解分解规则可交付成果为导向子要素等于母要素100%原则包含所有项目工作要素之间相互独立独一无二的账户编码有利制定责任人4-6层外包可作为工作包WBS第二层：项目生命周期的各阶段主要可交付成果项目管理可独特分支存在子项目规则2020/4/735正式验收已完成的项目可交付成果的过程5.5确认范围5.5确认范围输入工具与技术输出项目管理计划检查验收的可交付成果需求文件群体决策技术变更请求需求跟踪矩阵工作绩效信息核实的可交付成果项目文件更新工作绩效数据2020/4/736审查“核实的可交付成果”确保已圆满完成获得客户或发起人的正式验收5.5.1确认范围确认范围关注可交付成果的验收质量控制关注可交付成果是否正确及是否满足质量要求质量控制通常先于确认范围进行，也可同时2020/4/737监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程5.6控制范围5.6控制范围输入工具与技术输出项目管理计划偏差分析工作绩效信息需求文件变更请求需求跟踪矩阵项目管理计划更新组织过程资产项目文件更新工作绩效数据组织过程资产更新保持对范围基准的维护偏差分析确定实际绩效与基准差异程度及原因的技术评估偏离范围基准的程度