1.-PMO管理总纲

19September2011©NEUSOFTSECRETPMO管理总纲Copyright©2011NeusoftCorporation审批版本发布日期贺敏1.02011.9.19试用版19September2011©NEUSOFTSECRETContent•PMO管理的目的、意义和工作内容•项目分类定义和审批原则•组织/项目监控基本概念和KPI定义•Whatshouldwedo?–立项流程–监控方法–结项要求September,2011NEUSOFTSECRETPMO管理的目的和含义•PMO•PMO是ProjectManagementOffice的缩写，中文意思是“项目管理办公室”•东软PMO的目标•提高公司整体软件生产和实施能力，有效利用资源，提高项目人均工作效率，降低运营成本•在组织层面保证公司项目按照规定的时间、成本、质量完成•提供充足的回款来源，保证公司回款指标的达成•提升客户满意度September,2011NEUSOFTSECRET公司PMO定位的主要工作内容事业部PMO工作范畴September,2011NEUSOFTSECRET事业部PMO管理框架定义SOWPMO管理总纲总纲立项规则项目清单项目计划与监控规则项目结项规则PMO周报PMO月报项目总结报告财富PMO人员工作职责定义PMOKPI定义与分析指南规则模版支持项目类型定义分级审批原则日报填写指南项目任务书PMO项目分类定义_类型项目分类项目定义合同项目服务外包形态以包人或者包项目形式签定的，一般合同过程没有回款里程碑和严格的里程碑文档，合同里通常有人员单价，产值按平均单价*实际工作量计算的。合同项目里程碑类形态通常形态：合同里需要有里程碑，主要包括立项、需求确定、设计、交付、验收等里程碑、里程碑文档以及回款时间，产值是按里程碑中的合同款计算的。特殊：比如License、合作开发等形态的产品研发类R&D项目的成果是产品形态的，未来可以投放市场获取收入的公司级R&D项目：项目立项需要经过公司领导审批，审批通过后公司会按阶段拨付资金，但是项目的整个中间过程必须按照公司的要求执行。事业部R&D项目：部门因为市场的潜在需求而组织人员进行项目开发共通项目定义：通常包括短期任务、平台管理、培训、休假等情况短期任务是指纯粹投入的项目，无论长期或短期均没有合同或没有直接收入，可能包括：项目准备（如后续有合同，应归属到合同项目）、预研和工具开发等PMO项目分类定义_来源项目分类项目定义客户与客户直接签订的合同项目合同分劈直接分劈合同额，计入承担业务单元的经营业绩。包括：其他事业部合同分劈、事业部内部合同分劈合同分包计提分包合同额一定百分比，承包方的业务所得只能冲抵成本，不计入业绩。包括：其他事业部合同分包、事业部内部合同分包、人员借用合作开发项目合作开发项目，即合作双方履行的是合作开发的合同，版权和（或）盈利模式属共享形式，双方共担风险，支付我们的开发费用可能只是我们成本的一小部分•事业部多数采用合同分劈形式，所以需要分劈双方都单独立项，分别核算成本•如Intel项目PMO项目审批原则2.1立项审批原则所有需要审批的项目都实施逐级审批的原则所有项目的立项都至少是开发中心主任审批事业部总经理审批的项目包括：1所有新客户、新业务方向的项目2所有产品研发项目3所有业务创新中心项目4所有合同项目中非服务外包和里程碑形态的项目（比如，Licence形态项目）5与其他事业部之间的合同分包分劈项目生产副总审批的项目包括：1开发中心之间合同分劈/分包的项目2工作量投入估计大于100人月的项目3生产副总指定的某些重点项目4项目提前投入、预研等的共通项目2.2项目计划审批原则原则上项目计划评审级别在立项审批负责人的级别向下顺延一级*比如立项由中心主任审批，则项目计划由项目总监审批。立项审批责任人特殊要求除外2.3项目计划变更审批原则项目变更的审批责任人通常跟项目计划的审批责任人一致2.4项目结项审批原则项目结项的审批责任人通常跟项目立项的审批责任人一致项目命名规则建议•1.体现所面向的客户。名称中体现客户名称，可以采用缩写。•2.体现核心业务方向。•3.业务类型，如：测试、本地化、开发等。•4.项目顺序，如一期、二期；1H2011/2H2011等。•5.合同项目也可以采用合同名称来进行项目命名。PMO在事业部运营工作中的定位-项目链路市场机会合同评审合同签订立项项目监控结项回款财务核算角色职责市场部BMDPMOPMOQA市场高层建立机会、建立合同组织立项监控项目里程碑达成监控工作效率维护项目清单监控项目成本投入提交优秀实践/优化过程财富/组织项目总结市场机会建立项目合同评审建立合同项目监控结项回款财务核算里程碑形态服务外包形态September,2011NEUSOFTSECRETPMO内外沟通渠道和机制事业部PMOQABMD项目总监/PM事业部管理层市场其他事业部PMO财务公司PMO报告通知立项、里程碑等协助数据收集PMO月报合同信息share项目相关信息立项协作立项协作成本监控策略下发报告事业部间合作PMO相关工具小组September,2011NEUSOFTSECRETPMO日常管理关键理念_KPI定义•生产人员比例•开发体系人员包括：生产人员、管理层、经营业务、项目管理员、财务管理、人力资源管理、行政管理、秘书、其他（销售助理）。•生产人员包括：业务咨询与分析、系统分析/应用、UI设计、软件开发、软件测试、专业服务、IC设计、项目经理(PM/PSM/TM)、产品经理、过程改善、质量管理、翻译、开发类管理干部、美工。•事业部报价率•累计报价率*合同项目饱和度*生产人员比例•累计报价率•（外包服务报价工作量+解决方案报价工作量）/（外包服务在项目工时+解决方案在项目工时）•项目饱和度/合同项目饱和度•在合同项目工时/生产人员人数•成本偏差•里程碑/产值计划达成率（里程碑形态项目）•参见《PMOKPI定义与分析指南》September,2011NEUSOFTSECRETPMO日常管理关键理念•控制非生产人员比例•保证项目饱和度•保证合同项目所占的份额，饱和度•保证合同项目的报价率/产值达成情况非生产人员生产人员不在项目在项目未报价短期项目…提前执行里程碑形态服务外包R&D事业部总人数19September2011©NEUSOFTSECRETContent•PMO管理的目的、意义和工作内容•项目分类定义和审批原则•监控基本概念和KPI定义•Whatshouldwedo?–立项流程–监控方法–结项要求September,2011NEUSOFTSECRET立项原则•原则1：建立机会与项目的对应关系–机会与父项目的对应关系1：1–父项目与子项目的对应管理1：N(N=1)•原则2：确立父子项目关系–合同类父项目需要按照销售机会建立，其它类父项目可以按照业务方向建立•原则3：立项及时性原则–各开发中心确定立项时机，需注意项目立项时间与实际开始日期的合理性。原则要求项目开始（有人员投入时）之日起一周内完成立项。–立项不及时可能导致项目成本录入不准确，利润核算问题。September,2011NEUSOFTSECRET项目类型以及立项流程合同类项目市场BMDPMO中心主任QALPM里程碑类项目根据《项目类型定义分级审批原则》组织对应级别评审组织中心级立项评审注1下发SOW模板确定核心业务、业务部门、PM、项目类型和管理监控重点下发任务书注2建立机会编写项目任务书制定项目计划输入PM-ONLINEPM-ONLINE建立项目组织评审维护项目计划建立合同完成SOW确认项目基本信息NoYes评审并确认是否可以申请立项评审是否通过发送PMO注：各级邮件发送原则如下：1.中心级立项审批邮件：From：QA；To：中心管理层；Cc：项目总监、项目负责人、QA、CML、中心PMO接口；附件：SOW、风险管理表；2.下达任务书：From：PMO；To：PM、QAL、CML;Cc：[事业部级]事业部PMO、BMD部长、BMD接口、市场部接口[中心级]中心管理层、项目总监;附件：项目任务书;确认合同名称、合同编号建立合同外包类项目合同类型？外包类项目September,2011NEUSOFTSECRET立项流程中的注意事项•立项工作由PMO主导–与市场/BMD同事沟通协调–自上而下确认各类信息并传递–中心主任确认：•核心业务方向、对应业务部门、PM、项目类型、管理/监控重点、其他注意事项–PM提供：SOW和风险管理表•审批–QA负责中心级评审•To：中心管理层；•Cc：项目总监、项目负责人、QA、CML、中心PMO接口；–PMO按照立项审批原则组织进行事业部评审•PMO下发项目任务书•To：PM、QAL、CML;•Cc：[事业部级]事业部PMO、BMD部长、BMD接口、市场部接口[中心级]中心管理层、项目总监;项目类型以及立项流程产品研发类项目PM/总监总经理PMO中心主任QALNOYESNOYES制定项目计划输入PM-ONLINE调整项目信息申请立项发送事业部PMO评审是否通过下发任务书注3PM-ONLINE建立项目组织中心级立项评审注1维护项目计划组织评审注2评审是否通过调整项目信息注：各级邮件发送原则如下：1.中心级立项审批邮件：From：QA；To：中心管理层；Cc：项目总监、项目负责人、QA、CML、中心PMO接口；附件：SOW、风险管理表、PRD（产品说明文档）；2.事业部级总经理评审：From：PMO；To：事业部总经理；Cc：[事业部级]事业部PMO、BMD部长、BMD接口[中心级]中心管理层、项目总监、PM、QAL；附件：项目任务书、SOW、风险管理表、PRD（产品说明文档）、中心级评审通过的评审记录；3.下达任务书：From：PMO；To：PM、QAL、CML;Cc：[事业部级]事业部PMO、BMD部长、BMD接口[中心级]中心管理层、项目总监;附件：项目任务书;September,2011NEUSOFTSECRET项目计划管理•原则上PM需要在项目立项评审通过后的两周内完成项目计划的编制工作•项目计划的内容包括：–规程按照OSSP要求实施–按照公司项目管理系统要求提供相关数据•由项目组对应的QA/QAL来安排项目计划的评审•注：–项目计划的评审按照《5.1项目类型定义分级审批原则》进行–PMO系统中录入的计划不同于质量体系中的项目计划：•服务外包业务：单位回款周期内按照角色投入的工作量计划•里程碑形态：按照合同约定的里程碑交付计划September,2011NEUSOFTSECRET日常监控KPI指标职责划分建议适用的业务类型事业部/开发中心二级业务部门项目报价率/生产人员比例事业部●--累计报价率服务外包业务●●-合同项目饱和度事业部●--项目饱和度、人员负荷率所有项目●●●成本投入偏差里程碑形态、R&D●●●里程碑达成率/产值计划达成率里程碑形态●●●September,2011NEUSOFTSECRET各级负责人的关键控制行为适用的业务类型事业部/开发中心二级业务部门项目报价率/生产人员比例事业部控制真正非生产人员的投入--累计报价率服务外包业务服务外包业务持续的人员报价率-合同项目饱和度事业部保证一定比例的合同项目人员投入日报填写到正确的项目项目饱和度、人员负荷率所有项目日报系统上填写的完整、正确成本投入偏差里程碑形态、R&D项目预估工作量的准确性实际工作量投入的节奏控制里程碑达成率/产值计划达成率里程碑形态PM：明确里程碑交付日期和验收标准里程碑内的工作效率和质量的控制•项目工作量估计可以参照OSSP软件估计指南进行•预估工作量用于核算项目与实际投入工作量的偏差•预估工作量如果需要追加则需要按照立项审批级别进行审批September,2011NEUSOFTSECRET服务外包类项目关键监控活动•当月/累计报价率=报价工作量/实际工作量–样例（请分别参考当月报价率和累计报价率数据）：客户名称当月投入人数当月报价人月当月报价率累计报价率累计投入人数累计报价人月A910111%75%3