用创新精神和包容姿态引领企业组织结构调整

23.用创新精神和包容姿态引领企业组织结构调整——山西昆明烟草有限责任公司三次组织结构调整的思考赵建武吴小丹李耀大力进行企业组织结构调整是国家烟草专卖局自上世纪九十年代开始推行的战略举措，在“十五”期间取得了重大突破：到2005年末，我国卷烟工业企业数量从2000年的154家减少到44家；随之而来的是，行业产销规模达100万箱的企业由2000年的4家增加到15家，卷烟产销量前十位的企业生产集中度由2000年的32％提高到了47.4％。山西昆明烟草有限责任公司（以下简称山西昆烟公司）的前身太原卷烟厂在山西烟草工业企业组织结构调整中经历了三次变革和创新：一、1998年3月，山西省烟草公司决定将本省仅有的两家卷烟厂进行“二合一”调整，将曲沃卷烟厂合并入太原卷烟厂，拥有25万箱生产计划指标的太原卷烟厂成为拥有100余万箱市场规模的山西省唯一的卷烟工业企业。二、2003年6月，山西省烟草公司以太原卷烟厂评估后的净资产3.67亿元，昆明卷烟厂以货币资金3亿元，按照55.02:44.98的股份比例，合作组建了山西昆烟公司。三、2004年11月，按照国家烟草专卖局的统一部署，山西省烟草公司持有的山西昆烟公司股份无偿划转给中国烟草烟实业发展中心，企业的行政管理权限也随之上划，山西烟草工商管理体制分离顺利完成。2005年5月，按照山西省人民政府的处置意见，山西昆烟公司的注册资本进行了调减，双方股东持股比例变更为：昆明卷烟厂62.22%，中国烟草实业发展中心37.78%。。一、对三次组织结构调整的分析认识（一）前两次调整都是完全意义上的组织结构调整范畴，同属强弱之间的联合重组，但层次不同、水平不同、目标不同，结果也不相同。第一次组织结构调整，是基于整合本省有限的烟草资源，合并壮大企业生产规模。两个企业之间强弱差异性并不十分突出，是筷子里拔旗杆，先把自己“做大”，做成一个整体，以应对烟草未来的发展趋势。第二次组织结构调整则是以资产为纽带、以品牌和市场为两大主诉求的企业规模扩张，做大企业、做大品牌、做大市场的导向日趋明显。首先，联合重组的层次范围扩大到省际间，强弱企业间差异性突出，强企具备带动发展的功能，可以实现弱企随强共舞的诉求。其次，联合重组的形式更具市场化水平，以建立现代企业制度为目标的公司制改造与组织结构调整一次性完成，降低了改革成本和风险，实现了企业的高速发展。两次组织结构调整从纵向上来看，前者为后者奠定基础、创造条件、积累经验，后者则是在前者基础上更高层次、更高水平的联合重组。可以肯定地说，这两次组织结构调整为未来更多、更深、更高的改革奠定了扎实的基础。（二）第三次组织结构调整则主要伴随着工商管理体制分离这一改革内容。管理主体由山西省烟草公司变更为中国烟草实业发展中心对工业企业的触动更大，在一定意义上已经动摇了第二次组织结构调整中的两大基石之一，即传统意义上掌握在省级烟草公司手上的市场资源。无须讳言，强企走联合扩张有两大目的：一是凭借当地企业的生产计划资源做大品牌规模，在2002年9月的全国烟草行业企业管理工作会议上，国家烟草专卖局局长姜成康指出，重点骨干企业要主动走兼并、重组之路，不能再过多寄希望于计划指标的调整。二是凭借当地省公司所掌控的市场资源做大市场。而工商分离之后，这个“市场”发生了巨大的变化。它一方面将企业更加彻底、更加牢固地与集团绑在一起，另一方面又给被重组企业提出了一个更大更新的“市场”课题，本省市场是其必须有所作为的领域。二、对组织结构调整取得实效的思考山西昆烟公司组建三年来，从实际运行情况看，达到了双赢的局面和效果：昆明卷烟厂红山茶、春城两个品牌的规模迅速扩大，在山西市场的占有率明显提高。在重组前的2002年，山西市场上红山茶和春城品牌的销量仅为0.2万箱和1.6万箱，仅占全省总销量100万箱的0.2%和1.6%；2005年分别上升到5.2万箱和7.2万箱，占全省总销量120万箱的4.3%和6%。同时，山西昆烟公司的卷烟制造水平大幅提升，品牌同质化水平达到新高，经济效益和员工收入同步攀升。2002年，公司生产卷烟25.5万箱，销售卷烟25.2万箱，实现销售收入8.2亿元，实现税利4.1亿元，其中利润3718万元；2005年生产卷烟25万箱，销售卷烟25.15万箱，产销率达到100.6%，做到了产品零库存，实现销售收入12.35亿元，比02年增长了50.6%，实现税利6.9亿元，比02年增长了68.3%，其中利润8700万元，比02年增长了134%，截止2005年末首次实现了零贷款。面对成绩，我们清晰地回忆起在2003年，姜成康局长视察昆明卷烟厂时，希望山西昆烟公司能成为行业联合重组的典范。从以上经济运行情况来看，可以肯定地说，这个希望正在基本实现。从实践中总结提练：企业组织结构调整要取得成功，必须具有一个时代精神，处理好“五个关系”。（一）思想解放、观念创新、准确把握、与时俱进是改革创新年代的时代精神。这种精神不仅是企业的高层领导所必需的，也是企业员工要具备的。改革是一个系统工程，改革的创意首先来自于高层领导。高层领导通过对宏观经济形势的分析判断，高屋建瓴地提出前瞻性、预见性的重大决策；执行层深刻理解、准确把握、与时俱进、扎实推进，用全局、大局的观念做好广大员工的思想工作。打破旧体制、突破旧思维本身是一个艰难的过程，山西昆烟公司员工由不同意到同意改制经历了整整6个月的时间，可一旦突破了就是一片艳阳天。山西昆烟公司今天的革新正是由于领导层和员工思想解放，准确把握机遇的结果。（二）在组织结构调整中要正确处理以下几个关系：1、必须处理好与当地政府的关系，确保烟草对当地经济的贡献率，获得当地政府的大力支持。烟草企业特别是较强的企业在当地经济总量中占有重要地位，受到当地政府的高度重视和关注是自然的。这样，在联合重组过程中，首先要保证当地政府合法的利益，保证利税的持续增长。山西昆烟公司的改制一直得到山西省委、省政府的坚定支持和强力推动。2003年，山西省委、省政府的主要领导多次明确表态，在经济结构调整中，我们支持省内企业与国内外大企业、大集团联合，做大做强，优势互补，昆明烟厂与太原烟厂合作对双方都有利，应加快进度，共同发展，取得双赢。2、强势企业必须处理好与被重组企业的关系，做好企业各方利益调整，迅速实现企业明显发展，形成稳定团结、专注发展的企业环境。必须坚持“依靠、信赖、尊重、团结”的用人思路，既要处理好原企业领导干部的职务安排和信任使用，更要坚决维护好职工既得利益的稳定和增长。因此，在重组前期，稳定是压倒一切的头等大事。在重组后的公司运行中，说一千道一万，都不如用改革发展的丰硕成果和人本关怀的实际行动来教育人、凝聚人。稳中求进，实效验证应该成为联合重组的基本准则。3、妥善处理好品牌整合问题。2003年，山西昆烟公司自有品牌8个，2004年自有品牌4个，到2005年5月全部停产，转而全部生产昆明烟厂的品牌，用了短短三年时间完成了品牌整合，实现了集团大品牌发展的战略规划。这个伟大成绩的取得，正是源于企业员工在改革实践中的真切体会，形成了对国家局“大品牌、大市场、大企业”发展战略在观念上的认同和行动上的追随。事实胜于雄辩，自我感知强于他人说教。4、大集团必须始终坚持多予少取的原则，抱有共同发展的目标。昆明卷烟厂按协议投资3个亿进行技术改造；三年来公司产生的利润全部留在公司用于再发展；在公司原辅材料、工艺技术等方面给予大力支持和帮助，做到各类资源平等共享。集团不仅要把公司的现实发展问题解决好，而且还应明确公司的长远发展定位，并将其纳入集团的规划之中，力求共同发展、共同进步。公司不仅有现在还有未来的认同将无限激发活力。5、被重组企业要有开放态度，主动靠拢，主动融合。完成形式上和制度上组织重组只是万里长征的第一步，接下来需要做好的是在管理、技术、文化等方面的统一融合，并在融合的过程中创新发展。一是管理制度创新。公司成立后的几年内，公司内部一直在持续地进行适应公司化运作的管理制度创新及融合，先后修订并颁行了《合同管理办法》、《财务管理制度》、《资金管理规定》、《预算管理办法》、《人事管理制度》、《招标采购管理办法》、《内部审计条例》、《公司目标督查考核办法》、《技术工程项目管理办法》、《经理办公会议事制度》等十项管理制度，使内部管理更加健全规范。二是以确保产品同质化为目标，以降低制造成本和增强质量竞争力为核心，全面提高生产管理水平。公司成立几年来，系统地进行了质量标准、工艺标准等工艺技术流程再造，全套引进昆烟设备零备件管理系统等计算机管理软件，同时运行以预算管理为中心的全新管理机制，内部挖潜，厉行节约。三是积极进行文化创新。三年来，昆烟“严细实”的工作标准在公司落地开花，结合公司观念保守、不思进取的顽症，演绎出了“新高严细”的管理方针，昆烟“高调做事、低调做人”的人生态度也深刻地影响着公司的文化氛围。经历了三次重大变革的山西昆烟公司正蕴涵着求新求变的“创新”意识，企业在大市场中不断革新，在内部管理中不断推陈出新，持续鼓励员工在各自的岗位上创新立功，“企业鼓励创新、员工以创新为荣”的创新文化正在形成。联合重组的道路还很长，姜成康局长的“典范”希望必将激励我们更加努力工作，我们必须对所面临的新情况和新问题有清醒的认识，并努力有所作为。1、工商管理体制分开等以市场取向的改革，促进了联合重组由行政主导向市场主导的转变。第二次组织结构调整中，对传统意义下行政市场的开放和占有发生了质的变化，传统优势在衰减。在这种环境下，被重组企业必须发挥与商业企业特有的历史源渊、地缘优势、文化优势、人缘优势，在架构新型工商关系中发挥特殊作用，构建牢固长久、合作双赢的良好关系，为集团做大品牌、做大市场贡献力量。2、组织结构调整后，山西昆烟公司进一步确定了成为集团旗下名优烟加工基地的企业发展定位。以较低的成本生产出同质化的名优烟产品，是加工企业生存的根本；管理创新，内部挖潜，技术改造，是加工企业的中心工作。对此，我们必须有清醒的认识：集团主要企业的技术装备是一流的、产能是过剩的，我们必须创造出小规模企业在成本控制、质量保证等方面的优势，才是公司安身立命的真本领。改革潮流，浩浩荡荡，顺之则存，逆之则亡。只要我们始终抱有一个创新的时代精神，正确处理好“五个关系”乃至更多的新关系，联合重组的道路必将越走越宽，越走越亮！