康缘药业内部控制项目建议书

开元国际江苏鼎信咨询有限公司二OO四年九月致：康缘药业股份公司-康缘药业内部控制项目建议书-2目录第一章公司治理………………………………………一、公司组织架构和财务管理现状分析二、医药行业内控要点和普遍问题三、公司治理基本思路四、公司功能架构五、子公司治理3目录第二章风险控制………………………………………一、发现在问题二、风控体系设计思路三、风控体系内容组成四、注意事项4目录第三章预算管理………………………………………一、普遍问题二、预算管理体系的作用三、全面预算的架构四、预算编制的基础五、预算编制的组织六、预算编制的程序七、预算编制应注意问题八、预算管理的效果5目录第四章资金管理………………………………………一、资金管理体系的必要性二、资金管理体系设计依据三、资金管理体系设计原则四、财务结算中心职能五、财务结算中心的运转方法六、升级要点——从结算中心到内部银行6目录第五章基础制度…….………………………………………一、财务报销制度二、管理控制制度三、信息制度四、审计制度第六章流程管理……………………………………………一、采购与付款二、销售与收款三、生产成本控制四、期间费用控制五、存货管理六、对外投资与担保七、利润与其分配7本版本为与康缘药业高层领导交流稿，经康缘药业高层领导审阅、修改、确认后，作为康缘药业在财务管理方面的纲领性文件；本次管理咨询：立足于康缘药业集团，优化公司内部财务控制体系和母子公司管理模式。管理咨询报告由公司治理、风险控制、预算管理、资金管理（内部银行）、基础制度、流程管理六部分组成。因未对企业进行调研，本版本为与康缘药业高层领导交流稿，经康缘药业领导审阅、修改、确认后，作为本次制订具体实施内容的指导性文件；本报告为咨询报告的演示版，内容实施以咨询报告文字版为准。、报告使用说明康缘药业财务管理报告第一部分公司治理9（一）康缘药业管理关系（二）康缘药业财务管理模式一、现状分析10股东方与经营者责权不清，越位管理激励机制不明确风险控制体系严重缺乏董事会对经营者授权体系未建立投资重心下移后的扁平化管理方式需确立天业与哈慈沟通不畅，文化有待融合部分企业负责人市场意识淡薄，易于小富即安部分企业缺少大股东支持二、医药行业的内控要点和普遍问题（一）、医药行业内控要点销售收入的确认和应收帐款的管理产品的流通环节销售费用的管理下属企业和外地分公司帐外资金的管理投资和经营重心下移后的扁平化管理方式的确立11资金的安全和风险控制体系薄弱部分中层管理人员市场意识淡薄，易于小富即安怎么理顺与投资企业的管理关系?现阶段财务管理体系如何建立、应满足哪些功能？集权与分权问题（领导的精力与关注问题度成正比）赢利模式问题：产品经营资本经营利润（二）、普遍问题12决策信息上行信息处理信息下行执行三、公司治理基本思路13康缘药业技术支持中心资本营运中心风险控制中心利润中心四、公司功能架构14利润中心含义：以产品经营为核心，追求利润最大化。康缘药业全资公司合资公司分公司利润中心利润中心含义：以产品经营为核心，追求利润最大化。利润中心职能：兼具生产和销售的职能。利润中心含义：以产品经营为核心，追求利润最大化。利润中心职能：兼具生产和销售的职能。利润中心职责：是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。（一）、利润中心15资本营运中心融资部投资部融资部在集团融资时合理安排融资主体（包括母公司与子公司）、融资方式、融资渠道等等，融资部目的使利润中心、孵化期企业价值放大，通过私募（股权）转让、公开（上市）募集、增发等股权融资手段，使企业的净资产大幅度增加，拥有和可控的资源成倍递增，使原股东因净资产增殖获取丰厚的投资收益。投资部负责集团的投资战略，如产业投资方向、具体投资项目和投资业绩评价等等，投资部行使集团经营性购并和战略性购并等职能；使集团的产业链进行横向和纵向的整合，利润中心的贡献明显提升。（二）、资本营运中心16技术支持中心孵化期企业技术研发基地核心技术（三）、技术支持中心17风险控制中心法务部投资企业财务总监的任免、考核、奖惩预算目标的跟踪现金流入和流出财务部降低投资企业产品经营中的法律风险投融资运营过程的法律风险的控制人力资源部向各投资企业的董事会推荐经营者人选定期考评在职经营者及经营团队外引、内培、储备，建立职业经理人梯队人力资源评价和培训体系、激励机制、企业文化审计部公司实行法人治理对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计（四）、风险控制中心18董事会经营者决策体系风险控制体系执行体系监督机制授权机制激励机制五、子公司治理康缘药业财务管理报告第二部分风险控制20投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；集中管理与监控不力现象同时并存：投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；集中管理与监控不力现象同时并存：如天业气相、天业电子、天业生态等企业的经营者不完全具有人事权、财务权、经营权，经营者的积极性、创造力尚未调动起来；一、发现问题从投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等方面发现问题，反映风险控制是否失衡；集中管理与监控不力现象是否同时并存：经营者是否不完全具有人事权、财务权、经营权，经营者的积极性、创造力尚未调动起来；被投资企业的经营状况和资金流转21风险控制体系财务控制财务管理二、风险体系设计思路22预算管理人力资源三、风控体系内容组成23财务管理委员会直接投资企业财务负责人间接投资企业财务负责人董事会CEO职责集团及各企业重大财务决策职责直接参与企业集团战略规划审批企业集团的全面预算制订投融资政策直接负责对外投融资协调事业部或子公司之间的财务关系（一）财务管理委员会24财务总监委派单位专门部门职责：负责财务总监人选的委派、参评、奖惩等管理职责。负责所委派财务总监的人事管理、工资待遇。明确所委派财务总监的职责和权限。按隶属关系和管理权限逐级委派配套制度：委派财务总监的资格确认制度业绩考核制度奖惩制度报告制度述职制度培训制度轮换制度等职责：财务管理制度的建立与实施；财务分析及其方法；税务筹划与合理避税；企业融资决策与财务杠杆作用；内部控制与内部财务审计；投资决策与投资管理；综合成本控制与管理；分公司（子公司）财务监控与管理；财务诊断，财务风险的控制（二）、财务总监委派制25内部审计和外部审计制度是一种辅助方法，通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施；虽然不进行直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。内部审计和外部审计制度是一种辅助方法，通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施；虽然不进行直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。内部审计的职能：公司实行法人治理后，其重点在于对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计。（三）、内部与外部审计结合26向各投资企业的董事会推荐经营者人选，定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业经理人梯队；向各投资企业的董事会推荐经营者人选，定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业经理人梯队；逐步建立良好的人力资源评价体系、培训体系、激励机制，充分发挥和挖掘人才的潜能，提倡人才与企业共同发展。（四）、人力资源27全面预算管理经营活动事中监控事先预算事后分析（五）、预算管理28企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。财务中心、结算中心、财务公司等不同的集团财务机构特有的形式应运而生。这几种企业集团特有的财务组织形式，是随着企业集团的发展，适应集团财务控制的需要而产生和逐渐发展完善的。与一般企业的财务机构相比，它们在企业集团中发挥着更重要的财务职能。（六）、资金管理29企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务信息是企业生产经营活动的集中反映，各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务信息是企业生产经营活动的集中反映，各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。Internet技术使得集团集中财务管理平台成为可能。（七）、财务信息化管理30要做到“集权有道，分权有序”。要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。要注意人的因素。要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。要注意人的因素。注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。要注意人的因素，以人为纽带。注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。四、注意事项康缘药业财务管理报告第三部分预算管理32集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算的作用认识不足。集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算的作用认识不足。部分企业会计核算体系尚未健全，会计信息不实。一、普遍问题集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算