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Somethingabout宜家创立于1943年英文名称：IKEA雇员人数：104,000(2006)推广口号：生活，从家开始/家，世界上最重要的地方宜家在中国结识财神瑞典宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德以280亿美元净资产，在2006年度《福布斯》全球富豪榜上排名第四。被瑞典人叫做“小气鬼”。宜家是一家有鲜明价值观的公司，最看重员工的价值观学历可以提升，经验可以积累，改变一个人的价值观很困难公司通过价值观吸引和自己志同道合的人企业的价值观和员工价值观一致对于企业的管理有何重要意义？何谓“价值观”？价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久的信念。（《组织行为学》第二版96页）具有相对稳定性与持久性何谓“企业价值观”？企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。企业的价值观与员工价值观相一致，使员工对企业文化有认同感，可以达到双赢的局面，是创造卓越业绩的前提。企业和员工共同的价值观是维系企业和员工的纽带。通过价值观整合和价值观统领，使组织成员的目标取向趋于一致，行为导向和谐，减少摩擦与冲突，使组织成员为共同的目标而奋斗。在企业内部，价值观实践上的一致表现：职工服从命令听从指挥步调一致只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默契，生产效率就会倍增。价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来烦恼和痛苦，影响到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一致才是企业内部人际关系协调的一个真正标志。启示：（1）企业要通过其独特的企业文化，使员工增强对企业的认同感、信任感，培养员工的对企业的自豪感，就如宜家强调自我意识，强调团队工作能力，用价值观吸引和自己志同道合的人，注重个人的发展。（2）价值观的力量是强大的，必须要注重良好价值观的培养。同时，企业也要提供更多的工作发展空间。对于普通员工更要为他们安排自我情境管理等课程，使企业与员工的价值观保持高度一致。LOGOClickToTypeSlideTitle案例6“世界船王”包玉刚的个性和成功目睹名人风采包玉刚（1918～1991）名起然，浙江宁波人。世界上拥有10亿美元以上资产的12位华人富豪之一。世人公推的华人世界船王，1978年，包玉刚的海上王国达到了顶峰，稳坐世界十大船王的第一把交椅，何为“个性”？所谓个性就是个别性、个人性，就是一个人在思想、性格、品质、意志、情感、态度等方面不同于其他人的特质，这个特质表现于外就是他的言语方式、行为方式和情感方式等等，任何人都是有个性的，也只能是一种个性化的存在，个性化是人的存在方式。个性与成功的关系个性在很大程度上决定一个人的动机和能力，而动机和能力促成行为，行为导致结果，因此个性就决定着一个人成功。案例中，包玉刚热诚、平易近人的性格使他广交朋友，乐观的态度使他在面对困难时能从容镇定，坚毅果断的性格使他执着地追求事业，包玉刚的个性在很大程度上决定了他的行为，最终促使他获得巨大成功。这也证明了个性与成功有着密切的联系。10种让人成功的性格：自信乐观独立进取刚毅无畏顽强忍耐坚决果断谨慎守严求新叛逆心胸宽广勤奋踏实谦逊平和LOGOClickToTypeSlideTitle案例18里根与卡特的领导风格里根的领导风格：一名领导式的管理者强处在于沟通，运用分权的领导方法，把日常繁琐的治国细节交给下属，自己则专注于重大的国家事务，喜欢凡事都通过下属来做里根领导风格的优劣优：沟通技术的高明和绝佳的口才使其拥有广大群众的支持；最大程度地利用了下属的智慧；劣：对幕僚的管理不够，交付太多责任过于利用权力下放卡特的领导风格一名管理式的领导者样样精通，运用集权的管理方法，事必躬亲，流连于办公桌上批阅文件或会议室里详细研究问题外交手段高明卡特领导风格的优劣优：管理严谨，重大事务中有利于防止意外的出现；将个人智力发挥到极致；劣：口才能力欠佳，和民众沟通不足；缺少领导魅力，对集体智慧发挥不够；领导和管理都是一种通过影响他人的协调活动以达到某种目标的行为方式两者的区别：从权力设置看，领导者的岗位级别比管理者高：领导者可以任命管理者，也可以同时是管理者；管理者却可能不是真正的领导者从权力行使看，管理者依赖被上级任命而拥有的职位所赋予的合法权力而进行管理，和下级之间只是管理者和被管理者的关系；领导者领导下属不仅取决于职位和合法的权力，还得到被领导者的追随和服从拥有杰出的专业技能和认真负责的工作态度或许可以成为一位优秀的管理者，但是，作为领导者则需要兼具与别人沟通的技能，协调自己和他人、社会的关系，并且产生激励作用LOGOClickToTypeSlideTitle案例20工厂经理李萧及其它人的工作何谓“管理职能”？决策与计划组织领导控制创新---《管理学》（第二版）周三多计划制定事物清单，会议计划，工作计划，组织工厂班次的安排，报告，安排处理问题领导开会，领导下属，沟通，激励控制现场监控，制定标准，处理偏差李萧的工作李萧是一家生产小型器械的装配厂经理。每天李萧到达工作岗位时都随身带来了一份他当天要处理的各种事务的清单（监控者、资源分配者角色）。清单上的有些项目是他总部的上级电话通知（联络者、监控者）他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视（领导者、监控者）中发现的或者他手下人报告（监控者、领导者、传播者）的不正常的情况（故障排除者）。这一天，李萧与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是，审查工厂各班次监督者呈送上来的作业报告（监控者）。他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督者被要求在当班结束时提交一份报告（传播者、监控者），说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，李萧通常要同他的几位主要下属者开一个早会（领导者、监控者、传播者），会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施（企业家、故障排除者）。李萧在白天也参加一些会议（领导者、联络人、监控者），会见来厂的各方面访问者（代表人、发言人）。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户（谈判者、发言人）。此外，有时也有一些人来自政府机构（发言人）。总部的职能管理者和李萧的直接上司也会来厂考察（联络者、发言人）。当陪伴这些来访者以及他自己的上司参观（代表人、发言人）的时候，李萧常常会发现一些问题（领导者、监控者），并将它们列入到他那待处理事项的清单中（监控者、企业家、传播者、故障排除者）。管理者的角色案例中明确的活动案例中未明确但可能发生的活动活动重要性（个人/小组）挂名首脑会见客户政府出席行业会议、参加授奖领导者开会领导指导下属、联络者和总部联系电话拜访客户通知协会重要监控者报告现场现场视察沟通重要传播者传达上级文件向员工说明业绩重要发言人上级客户向董事会汇报、重要企业家决定决策故障排除者处理问题突发事件资源分配调度，安排下级的工作发奖金重要谈判者供应商讨论方案和员工谈判工资签合同