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《卓有成效的管理者》学习分享现代管理学之父-德鲁克张海军一、掌握自己的时间二、重视贡献三、发挥长处四、要是优先五、有效决策目录有效的管理既不是才华，也不是智慧，有效的管理其实是一种实践，可以学会，也必须学会。—德鲁克2002年为《卓有成效的管理者》写的序4做正确的事情知识工作者要变得卓有成效，首先就要做正确的事情。我应该做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？在我的岗位上，什么才是「正确的事」？在现在的组织里，如果一位知识工作者能夠凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响，那么他就是一位管理者。管理者面对的现实基本的问题:管理者所面对的现实。管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压力，使他难以取得成果和绩效。1.管理者的时间往往属于別人的。2.〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。3.只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。4.最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼镜〞观察外面的世界，甚至根本观察不到。2020/4/8下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。姜博士解读：●下属与主管之间天然对立，这是人性。●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的掌握自己的时间重视贡献发挥长处要事优先有效决策1掌握自己的时间有效时间●组织空间：组织规模越小，管理者可以自由支配的时间越多；组织规模越大，管理者实际掌握的时间越少。●体力空间：用脚的时间越多，用头的时间越少；用脚的时间越少，用头的时间越多。●职位空间：职位越高，时间越少。●零碎时间：被分散的时间越多，整块时间就越少，效率就越低；被分散的时间越少，整块时间就越多，效率就越高。时间管理：三个步骤卓有成效的管理者首先会去了解，自己的时间实际上花在了什么地方。卓有成效的管理者并不是一开始就着手工作，而往往从时间安排上着手。他们并不是先做计划，而是先去了解，自己的时间实上花在了什么地方。然后，他们会尽量管理自己的时间，不把时间用在不带来生产效率的事情上。最后，他们会尽可能把〝可以自由支配的时间〞合井成连续的时间段。这个过程是管理者变得卓有成效的基础，它包括三个步骤：•记录时间•管理时间•合并时间取消浪费时间的事情首先要发现和取消那些根本不需要做的事情。通过问自己〝对于我记录的每一项活动来说，如果我根本没做它，会发生什么事？〞来发现那些纯属浪费时间的事情。思考一下有那些事你原认为很急很重要，后来没有做，但也没有怎么样。每一名知识工作者，不管他的级別和岗位是什么，都可以把占用其四分之一左右时间的事情进垃圾桶里去，而不会有任何人发现他们没做这些事情。把事情委托出去–那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些活动移交给谁？–加強授权，避免事必躬亲–不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的–你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养人才。我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。取消由于管理不善导致的活动要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就能管理的例行程序来监控。所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实成了系统的、按部就班的形式。所谓〝例行程序〞，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作…时间管理的三大问题重复危机人浮于事会议过多重复危机同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次，组织中每个部门都深受其害。同一个危机如果重读出现，往往是疏忽和懒散造成的。人浮于事如果高级管理人员（特别是经理）不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系”上，花在处理内部的纠纷与摩擦上，花在处理内部权限之争以及相互合作等问题上，那么这支队伍肯定是人浮于事。会议过多会议是处理例外，而不应当成为一种常规。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消耗时间的、功能不健全的组织。管理时间2020/4/81、对没有贡献的事情说不2、确定优先顺序，只做重要的事情3、集中整块时间，只做重要的事情4、一次只做一件事情事情三问法2020/4/81、能不能取消2、能不能和别的工作合并3、能不能用更简单的事情代替2重视贡献重视贡献对于一个管理者来说：“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。2020/4/8重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。重视贡献重视贡献：成果、价值观和人才培养卓有成效的人关注贡献。重视贡献是变得卓有成效的关键：在自己的工作岗位上，在与他人的关系中，利用会议或报告等管理手段，作出贡献。重视贡献使管理者能夠把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去，从而转移到外部世界中去，只有外部世界才是产生成果的地方。〝贡献〞一词在不同的情况下有不同的含义。每个组织都需要三个主要方面的贡献：它需要直接的成果；它需要树立并不断重申它的价值观；还需要为将来培养与开发人才。重视成果我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？卓有成效的人重视贡献。他的目光会超越自己的工作，注视着目标。他会问，〝我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？〞他強调的是责任。重视成果–我有没有超越我的职位，关注整体的绩效？–〝按別人的命令或安排来做事情〞是得不到奖励的。尤其是知识工作者，必须学会问一个以前从来没有问过的问题：〝我应该贡献什么？〞要回答这个问题，他们必须明确三个不同的要素：•组织需要什么？•考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观，我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献？•最后，为了产生实质性的影响，必须达到什么样的结果？三个关键的绩效领域在每个管理者的贡献中，都必须包括以下三个要素。每个组织都需要三个主要方面的成绩：它需要直接的成果；它需要树立并不断強调它的价值观；还需要为将来培养与开发人才。如果缺少任何一方面的绩效，它就会衰败甚至倒闭。因此，每个管理者的贡献中都必须包括这三个要素。对应的三个部门：销售、市场、人力资源直接成果一个组织的直接成果通常是显而易见的。在企业里，直接成果是像销售收入和利润这样的经济成果；在医院里，直接成果是对病人的治療和护理等等。组织存在价值任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断強调这些价值观。就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是〝这个组织所坚持的〞，否则就难免解体、混乱和瘫痪。–企业文化–价值观–大部份的组织没有真正信仰的价值观，即使有也不见得坚持，即使坚持也未必能全面推广，使全员都能明了，相信，然后淘汰那些不信仰、不服从的人–试着将你公司的价值观连结到你的工作岗位，将你在日常工作中常会碰到的事情或困扰（决策）来相结合–将你公司的价值观与实际的「战略」、「管理制度」、「奖惩制度」相结合管理者的接班人一个组织如果不能延续，它就是失败的。一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必须在今天找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源的水平。一个组织如果仅仅满足于今天的发展水平、今天优点和今天的成就，就会丧失适应能力。在人力资源问题上,有且只有一件事情是确定无疑的，那就是变化。所以没有适应能力的企业将无法在变幻莫测的明天生存下去。重视贡献和人才的培养人们会根据外界对他们的要求来调整自己。重视贡献本身就是培养人才的一股強有力的推动力量，人们会根据外界对他们的要求来调整自己。重视贡献的人可以帮助那些与他共事的人看得更远并提高自我要求的标准。对贡献的承诺，就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，一个人就会自欺欺人，欺骗他服务的组织，欺骗与他共事的同事。重视贡献和人才的培养–当一个人（尤其是主管）高度重视贡献这个概念，并付诸行动，一定会对身旁的人（部属）产生巨大的拉抬力量，会因为这种力量（要求）使得旁人受到刺激，因为被要求期望而开始提升标准，朝高贡献去努力。这也是为什么好主管通常都一定会不断的要求。–一般的经理人总是在想法子〝应付〞或是〝回应〞公司或上级的要求，甚至抱怨–好的经理人则会主动想怎样才可以把事情做得更好，怎样才能有贡献–开始思考「贡献」时，就会必然面对「如何使贡献更大」，以及如何培养接班人来延续这些贡献交流知识知识分子总是希望自己能被別人了解。可有些专业人员认为，普通人能夠或者应该努力来理解他，要做到这一点，他们只要和同行的少数几个专家沟通就夠了，这真是傲慢自大的想法。有效的管理者会负起主动沟通的责任，确保他人了解自己的计划或达成计划的信息、资源。良好的人际关系–人际关系不是〝做关系〞，而是因你自己重视自己工作的贡献，以及你与他人合作时的贡献，而产生的。也就是〝我对別人的工作有何贡献？〞互相沟通基于上级对下级式的沟通，是无法实现的。上级越是強行对下属灌输些什么事情，下属就越可能听不到正确的信息。下属会选择听自己愿意听的东西，而不是你说的东西。●下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。●下属与主管之间天然对立，这是人性。●基于贡献出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。自我发展自我发展在很大程度上依赖于对贡献的重视。如果一个人问自我：〝我能为组织的绩效作出的最大贡献是什么？〞实际上就是问：〝我需要什么样的自我发展？我必须掌握什么知识和技能，才能作出应该作的贡献？我应该在工作中发挥些优势？我必须为自己设定什么标准？〞我能做出什么样最大的贡献vs我需要何种自我发展一旦开始思考我能有什么最大的贡献，你就会发现有许多事是值得去学的自我发展一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就，就会有怎样的发展。3发挥长处发挥长处–认识、发现別人的长处–将其长处用于合适的职位–了解每个职位真正需要的能力（胜任力）组织的目的发挥人的长处是组织唯一的目的。–我有没有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他们的长处在组织中得到最充分的发挥？卓有成效的管理者能发挥人的长处。他知道不能以缺点为基础。要实现目标，就必须用人所长－同事的长处、上级的长处和自己的长处。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织唯一的目的。管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而提高组织的整体绩效。根据长处配置人员–还是任命发展比较均衡、没有明显缺点的人？–判断他的长处是不是与特定的岗位需要的长处相匹配？–大多数时候都会任命发展均衡，没有明显缺点的人→这样看起来最保险。但是很可能没有绩效，甚至误事卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。人的缺点有高峰必有深谷。有