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McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|0我们对作战室的理解旨在针对明确的目标状态作出一系列快速和持续有效的运营改善的专职跨部门组织快速–采用“号召即时行动”的方式进行讨论和工作，保证每天都有新的变化产生有效–在实现绩效过程中通过一致行动作出持续改进而非一步的变化目标状态–针对通常熟知的能够实现可持续变化改进的目标状态，对绩效进行跟踪资料来源:麦肯锡旨在针对明确的目标状态作出一系列快速和持续有效的运营改善的专职跨部门组织跨部门组织–旨在通过所有相关部门解决关键绩效问题的组织实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|1作战室会议不同于传统的“管理会议”作战室会议–它是…焦点▪根据长期趋势，集中讨论日内运营绩效的改进问题▪大范围讨论长期战略问题▪回顾中期过往成果动态▪围绕可见的关键绩效指标（作战室的根本内容）开展高度结构化的讨论，实时解决问题▪根据事先准备的演讲稿展开讨论▪对背景和支持事实进行详尽描述频率▪高频率(每日)▪会议时间短(1小时)，会议开始时间固定▪低/中频率(每周,每月)▪会议时间长(2小时)，会议开始时间不固定会议成果▪一致同意采取短期纠正行动，对绩效进行改进▪方案沟通和达成一致参与者▪跨功能小组▪多层级参与者▪高级经理担任主席▪主要属于一个部门/领域▪仅限于员工+经理(两级)作战室会议–它不是…资料来源:麦肯锡实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|2在作战室中同时采取上述工具进行有效沟通和解决问题将进度、状态和关键问题可视化，对优先事项达成共识将绩效、问题和影响进行挂钩，提供决策支持提高解决问题的有效性，创造跨功能的工作环境鼓舞团队士气，提供平台，频率地进行互动作战室共同的目标和方法团队共同的工作场所资料来源:麦肯锡实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|3作战室的设计安排遵循3个原则资料来源:麦肯锡高效的作战室的设计布置实施：作战室视觉图表的设计布置▪选择正确的图表▪手动更新▪明确的目标，包括指标、时间2可视化的管理原则▪选择可以进行可视化管理的内容▪使用正确的管理办法跟踪不同的项目/内容3会议形式和共同参与▪集体的参与：经理、主任、运营骨干▪统一的地点，会议的形式▪共同的语言和工具以及讨论内容1McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|4会议形式和共同参与关于运行良好的作战室的描述日程▪日程固定，涵盖所有部门和整个价值链▪每周对特定内容进行讨论（比如，周二对X项措施进行检查）▪树立全过程意识,‘无意外情况发生’▪帮助参与者准备实施干预地点▪在高层负责人办公室附近▪场所固定，任何时间可在墙壁上看到所有关键绩效指标▪使高层易于参与其中▪每个人都能到访，查看改变情况使改变透明化时间/时期▪频繁的会议(每天都召开会议)，会议开始时间固定▪会议时间短(1小时)▪参与者易于制定计划增加参与者的人数▪将日常工作所受的干扰降至最低程度会议成果▪采取纠正行动提高绩效而非进行状态更新/提供信息▪会议之后同意采取一致行动，并将行动内部公开▪实现快速行动，通常（并不总能）带来绩效改进所观察到的效益采取标准的会议形式，可容纳较多的出席人数，事先准备好具有可预见性的讨论内容，取得持续改善的、以行动为导向的成果视觉背景▪在作战室墙壁上显示作战室的目标和价值▪强化组织沟通▪在共同的目标下协同参与者参与者▪高级经理担任主席，专注于集中讨论和提出挑战▪所有经理参与应对挑战和做出决定▪各关键绩效指标的“所有者”一定出现在作战室内▪采取“大门敞开”的政策欢迎每个人参加作战室的讨论▪就关键议题展开热烈而开放的讨论▪会议的重要程度得到提升▪能够对所有关键绩效指标进行解释，负责采取纠正行动的人可获得第一手资料▪提高员工的参与度和意识资料来源:麦肯锡实施：作战室1McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|5视觉图表的设计布置关于运行良好的作战室的描述所观察到的效益手写▪大多数图表通过手工完成▪所打印的图表主要用于更为复杂的情形/分析，比如，累积生产和累计目标▪确定责任人并要求对数据的分析（不是“黑盒子”系统）▪手工制作的图表更快更及时，可进行即时的更新，比如，行动日志、纠正数据错误图形格式▪大多数图形采用相同的比例和格式▪图表足够大，让所有与会者都能看到(A0-A3)▪关键绩效指标的图表较大▪集中开展讨论目标▪每个度量都有目标▪对没有达到的目标标注红色/已经达到的目标标注绿色▪使绩效实现视觉化区部分趋势▪在大多数图表中显示出变化趋势，将一般的波动情况与可持续改进区分开来▪7天和28天移动平均数，并对线交叉点予以注意（通常为问题出现的信号）▪将波动情况与可持续改进分开▪找出重要的讨论点历史过往记录▪对于一些日常关键绩效指标，提供月平均关键绩效指标，以弄清长期趋势▪将旧的关键绩效指标图表保存，以供以后参考。▪对长期趋势和进度开展讨论▪所有图表为关键绩效指标所有者所拥有▪视觉图表易于阅读、理解和比较▪趋势清晰可见，将可持续改进与正常绩效波动加以区分资料来源:麦肯锡实施：作战室2McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|6可视化的管理原则实施计划(TIP)▪对所有所需的行动制定详细计划▪通过手工进行日常更新;按时完成时显示绿色，延迟时显示红色▪建立进度的完全透明化问题/解决▪确认（策略实施计划中没有预见或涵盖的）出现的问题▪确定需要采取的行动及相应的职责划分▪措施负责人对进度进行每日跟踪▪使问题透明化，对所需行动的进展情况进行跟踪措施关键绩效指标▪关键指标逐步提高(与战术实施计划保持一致)▪通过手工对主要措施关键绩效指标进行日常更新▪绿色表示超过目标，红色表示低于目标▪趋势线(7天和28天移动平均数)▪对关键绩效指标进行日常跟踪，从绩效的好坏中发现问题▪采用趋势线将正常绩效波动与实际改进区分开来关于运行良好的作战室的描述所观察到的效益▪通过提高成果和进度的透明度，使管理人员根据需要予以干预▪通过手工图表频繁地进行快速更新(能够即时记录问题)资料来源:麦肯锡实施：作战室3McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|780万吨作战室示意图工作白板周/日任务看板项目综述和成果展示价值流图诊断报告会议桌团队架构和能力建设关键指标和问题跟踪解决实施计划进程跟踪1234765资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|8周/日工作和任务看板1周计划任务列表▪当周计划的主要任务列表▪每个任务对应的负责人▪完成日期工作中需要注意的事项▪工作任务的要求▪完成工作的方法▪其他的要求每天的工作和任务的列表▪具体的任务内容▪任务负责人▪任务完成时间资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|9运营转型项目介绍及成果展示2运营转型工作总体进度安排一览▪总体步骤▪活动内容▪计划时间成果展示▪运营系统–业绩指标的改善–现场管理的改善–浪费的消除▪理念与能力资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|10价值流图和诊断报告34价值流图▪显示出生产系统和流程的总体布局▪物料流和信息流总览▪各工序的重点指标▪生产系统的主要问题诊断报告▪诊断过程和结果的展示▪对各问题点的诊断细节，包括方法，数据以及改善措施资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|11团队架构和团队建设5团队风采团队人员，纪律和感言团队目标运营转型知识学习团队能力建设和培训计划资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|12关键指标和问题跟踪6改善内容▪指标▪主要项目▪目标值得或者状态▪措施和活动的具体描述实施计划进度跟踪▪计划时间节点▪每周的跟踪和更新▪手动跟踪▪出现延误进行分析原因并跟踪解决相关人员▪每项措施或活动的负责人▪每项措施或活动的支持部门▪每项改善项目的签收人资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|13每日/周指标和问题跟踪图表7实施计划进度跟踪▪计划时间节点▪每周的跟踪和更新▪手动跟踪▪出现延误进行分析原因并跟踪解决问题跟踪解决▪针对特定指标的异常进行原因分析▪明确解决办法，负责人和实施时间▪定时跟踪状态直到问题解决周指标跟踪▪作为日指标跟踪的补充▪具有表现指标的变化趋势的功能，可做为趋势分析的数据基础资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLastModified2013/8/2217:51ChinaStandardTimePrinted|14附录：80万吨运营转型作战室设计版式资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室