企业年度培训计划制定与培训体系建设

企业年度培训计划制定与培训体系建设主讲：廖衍明2009-11-20北京培训体系的9大子系统制度保障系统培训需求系统内外部讲师队伍效果评估跟踪与转化系统课程开发系统培训规划系统设备设施硬件系统实施运行系统对接系统培训体系能速成吗？体现专业VS体现价值模块一：企业年度培训需求的采集、分析与整理培训需求分析的三个层次组织分析个人分析组织分析工作分析个人分析什么是组织分析？组织分析帮助培训内容反映企业战略什么是工作分析岗位工作标准、任职条件的分析–专业知识要求–能力要求–技能要求传统需求分析基础：胜任力模型能力辞典的设计需求分析方法一：动静态需求动态需求静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的注意：静态需求与人无关动静态需求管理基本逻辑静态需求个性化处理动态需求增加特别需求免除不必要的需求动静态需求管理案例1.入职培训2.产品知识3.时间管理4.表述技巧5.销售技巧6.零售管理7.团队建设8.拓展关键客户1.入职培训2.产品知识3.时间管理4.零售管理5.团队建设6.拓展关键客户7.管理技巧业务代表的静态需求刘翔的动态需求免除增加：管理技巧静态需求计算实例类别课程职位班长协理经理小计课时人数课时人数课时人数课时人数课时文化类入职培训164572030480152409014405S845360302401512090720产品类E308302401512045360质量类ISO90008453603024075600管理类管理技巧24153601536013514401201200608403153480请计算：人均需求小时，各类、各职位人均需求小时静态需求计算实例静态需求计算实例动静态需求分析练习•请根据你公司的人员状况，挑选四个职位并计算他们的培训需求并进行量化（课时数，职位人数，各课程的需求，各职位的需求总数，平均数及总平均数。提示：矩阵式排出）•注意：–只挑四门课程（选自三类课程类型）–画出人均需求小时曲线及课程类型需求比重图–制定你公司的培训策略，并注意结果要与策略匹配时间允许时请将两者调整到一致需求分析方法二：学习路径图CompetencyModelCareerDevelopmentLearningRoadmapLearningPassportManagement:HR:Training:Staff:RolewithLearningRoadmap24Functional/TechnicalSkillsCompetencyNo.49PresentationSkill37NegotiationSkill31InterpersonalSkill60BuildingEffectiveTeam5BusinessAcumen1.Competitors/IndustryKL2.ProductsKnowledge1235426Humor22EthicsandValues36hrsTraining48hrsPractice24hrsTraining70hrsPractice12hrsTraining80hrsPractice24hrsSharing12hrsTraining48hrsPractice30hrsSharing48hrsPractice30hrsSharingNewSalesSeniorSalesTerritoryMgrAnalyzeTrainingNeedsGroupParticipantsDesignTrainingCourseDevelopTrainersandCoachesDesignTrainingProgramsUsingLearningRoadmapwhen:Total:510hrs1.Training1322.OJT2943.Sharing84绘制学习路径图的步骤1.从能力字典中选出你认为对此岗位最重要的7-8项能力2.将这些能力由最重要到最不重要依次从上到下排列3.在5级技能评估的区域将相关能力训练时间排上去4.在最底部贯穿一条企业文化和价值观的培训线什么是个人分析•发现个人现有状况与应有状况的差距，决定谁应该培训及接受什么培训•个人分析的主要依据–个人绩效考核结果–员工自评表–知识技能测验成绩–员工上级评价常规分析方法的尴尬需求分析方法三：STT案例研讨公司目前的会议都是比较失败的，员工们根本就不遵守纪律，迟到情况严重，在做报告的时候也没什么重点，明显就没有做准备工作。有的人开会的时候就躲在一个角落不说话，有的人叽叽呱呱的说个不停，但是既看不到什么建设性的意见，也没有什么数据依据，凭想象乱说一气，由于各个部门之间在会议上难免会有牵扯，所以有的人才说了一两句话，就会有人出来反驳，每次会议最后基本上都陷入扯皮，不欢而散，当然也形不成什么结论。可能关键原因还是这些人都不敢坚持主见，所以最后问题处理还是领导说了算，基本情况就是这样了行为讨论1讨论2讨论3讨论4讨论5讨论6平均Proposing22%611%316%13%25%Suggesting12%Building12%Seekingideas12%Seekinginformation1414%917%310%13%421%13%511%Testingunderstanding22%12%12%Givinginformation4343%2343%1963%2477%737%1643%2250%Disagreeing+reasons1111%11%13%25%SummarizingSupporting55%36%13%13%15%25%Open11%Disagreeing11%13%Attacking25%Blocking99%24%723%13%316%719%49%Bringin11%25%12%Shuttingout1212%611%413%15%616%511%No.ofyourindividualcontributionsineachactivity/No.ofContributionsinthegroupineachactivity(Averageforgroup)101/396(26%)(59)53/250(21%)(36)30/390(8%)(56)34/249(13%)(35)17/145(12%)(21)36/289(12%)(41)44/287(15%)(41)可口可乐销售人员培训需求分析1.早晨，在可口可乐销售中心对销售人员进行当天的工作布置以及召开相关的激励会议2.收集整理当天要用的有关物品清单、产品手册等3.按照布置的线路出访，最常用的交通工具是自行车4.走访每一个客户，通常是街边店、餐馆、小型市场、零售店等5.协助零售商整理货架，清点可口可乐的产品6.协助零售商整理招贴、布置相关促销活动，记录新的订单、并解决零售商遇到的问题7.返回可口可乐的区域销售中心8.向上级机构下订单，确保第二天货物可以送达零售商可口可乐销售人员培训需求分析基本产品知识、基本沟通技巧、基本小店经营常识、基本了解可口可乐消费者购买习惯、基本的货架知识、积极的人生态度、强烈的责任心、细致耐心……工作任务分析客户分析心智地图带来的理解差异删除归纳扭曲STT®因果线制图法用他人的地图来描述自己的思想培训需求调查的方法•申报法•问卷法•面谈法•任务分析法•绩效面谈法•查阅工作说明书•观察法培训需求常见的三种分析方法•组织发展角度•岗位与业绩角度•员工职业发展角度弄清自己的目的是进行需求分析的前提需求调查与培训规划的关系•引导罗列•决策堆砌专业价值培训需求调查分析报告基本结构•培训需求调查问卷基本元素满意度、时长、频率、时间、培训形式、主题、企业问题、岗位工作问题、个人发展问题、培训建议•培训需求调查问卷进阶元素个人出资承受力、管理者对下属培训需求的期望•其他类型：测评型如何通过授权完成培训需求的采集•指导部门管理者召开部门级会议•《部门培训需求调查表》样本模块二：如何合理调配培训资源培训预算•3年规划•年度预算-行动计划•与各部门的广泛沟通•与管理层的沟通•相关的资料信息•各部门的人头数•培训百分比（参考值1.5-3.5%）预算控制•计划及实施–全年计划：预算的实施–半年计划：预算的实施及调整–月度计划：预算的实施及调整，并落实具体的行动培训需求VS培训预算培训需求年度培训预算需求排序，设定各课程覆盖率目标培训预算参考数据培训预算培训预算所占的百分比按人事费用（薪资、津贴、福利、保险）3-8%按年营业额0.5-3%按公司利润5-10%企业培训课程库的建设•岗前培训课程库•在岗培训课程库•脱岗内部培训课程库•外派培训课程库如何运用STT快速建立课程体系STT®三线评判图工具•有没有工具？相关•相关度高还是低？新意•新意强还是弱？高效完成课程库建设的思路：OPL•AnyTime•AnyTopic•AnyBody•AnyWay•AnyWhere运用STT方法实现内部课程的标准化导入理论工具演练案例（图、文、研讨、影片等）故事、互动结论、观点、模型工具演练、点评、确认成果培训部门在内部课程体系建设中的地位•资源管理者•培训组织者•培训效果体现的支持者培训是管理的辅助手段软硬技能培训的区别与规划方法软技能硬技能外部培训能做什么？•光碟•沙龙活动•串讲•公开课•外聘内训•考察外聘讲师的市场现状及应对技巧•正确看待上门访谈与试讲•拿大纲看什么？•拿课件看什么？•拿视频看什么？•向培训公司问什么？让培训公司为自己提供真正的服务•课前调研设计（通用理论VS个性化解决）•案例搜集•课中投诉渠道：助理•考试与复训与外聘专家的沟通技巧•要求课前访谈•提前向专家提供案例•让专家清晰了解高层期望•专家应当认识培训现场的重要高层模块三：年度培训规划的制作规划与计划的区别培训规划的对象培训师培训课程学员培训预算规划对象培训规划案的三大要求形象工程政治运动系统建设培训规划案的基本结构•工作总结•企业现状•组织层面需求分析•其他需求分析•培训具体安排MRP•MiddleRangePlan，是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测0708091011121314151617181920企业内部可借鉴的培训形式•光碟•户外拓展•分享会•班前会•班后会•名家讲坛•案例研讨•读书会•研究小组•内刊讨论•项目式培训•E-Learning培训需求到培训计划的转划•由简到繁---识别跨部门培训需求•再由繁到简---整合同类型的培训需求•选择培训的方式从计划到规划案：年度培训规划的三个依据•直接使用者满意（适当考虑个人需求，并加以强调）•中层管理者满意（尊重管理者的专业地位）•领导满意（以岗位为单位，以问题为导向）如何做到让领导满意•体现业绩分解与职能部门需求•体现岗位发展规划•多个成本方案组合规划案的PPT演示版设计•重点突出•对比•大饼与油条年度培训规划案在企业内的宣传•为什么要宣传？•宣传的对象–公司领导–培训参与者•宣传方式–海报/广告–预告–成果汇报–颁奖模块四：培训的实施、跟踪与报告显性成本•员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括：–外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费–学员的差旅–由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等•注意–可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算显性成本计算举例•某公司举办了一次供销商管理培训，共两天，公司为此支付了如下费用–向咨询公司支付的培训费，25000元/天，两天共50000元–培训师及其助手的机票、住宿及相关交通，8000元–培训场地租金，两天共8000元–培训期间的餐饮：10000元–学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车等）：35000元–学员因为培训而享受的差旅补贴：6000元–学员的礼品：800元该公司为此次培训而支付的显性成本为：•50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元隐性成本•员工培训时，学员的培训小时折算成的工资例：某销售业务代表