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積極創新14個成功案例讓你創意成真第四組職視三前言《創意成真》是企業及任何公私機構的領導人都應細讀的書。書中以近代十四種創意產品或服務的開發成功歷程為經，再以創意人的領導及營創意策略為緯，清晰地指出創意和領導的相互關係，使有志經營創意的企業或組織的人可從中汲取養料，增強自己的領導能力，成功地統御部屬，有效地善用和駕馭他們的不同才幹，使機構永處於協作階段(SynergeticStage)而達至不杇。創意、創意八大法則積極創新中的研究重點是「突破」。所謂突破，是指起始於解決問題(或創造願望)的衝動(或意欲)，再隨之以適當的方式表達出來，使得支持或接受，並經能改變社會中既有的行為模式，使問題得以解決、想像得以具體，願望得變成真。在詳細閱讀本書所載的十四篇創意成真的個案後，特別留意了各種使突破產生的環境、領導階層如何發掘契機、以及領導人如何推展突破性的產品等的領導策略後，綜合歸納出八大法則。這八大法則包括了：一.樹立奮鬥目標二.掌握有效的要求資訊三.實施有效領導四.珍惜暨尊重幹才五.積極狂野六.培植「知產」七.品管質優八.行銷有道第一法則：樹立奮鬥目標企業或組織需要泉湧不斷的新點子來搞點「新意思」，因為只有這樣，它才能確保其業務得以延續地擴張並能不斷地滋補其活力，使企業常青。如何確保新點子源源不絕地湧出，是領導人的基本責任。有人曾說，領導人的主要任務是出點子和使點子實現，而只有這樣，其服務的機構才可不斷地發展並且壯大下去。領導人對組織的壯大並得「青春」常駐，不絕地推出新點子是其根本的職務。然而，新點子得來不易，確保新點子能源源不絕地湧出更是難上之難的事。領導要完成這任務，首先就必須樹立奮鬥目標，這是創意八大法則之首。著者在其著作中，花了頗多的篇章，用了不少實例來說明怎樣訂定創意目標、如何使其實現。從書中所引論的例子中，要目標能得實現，就須留意以下八條守則:1、鍥而不捨2、懂得捨棄3、稍多一點、還差一點4、不甘雌伏5、做別人沒有做過的事6、彈性、不受制於框框或已定計劃7、預備後著8、創意適時適度，既鮮活也有章法第二法則：掌握有效的要求資訊樹立目標並為其實現而奮鬥，固然是領導人成功的法門。但新點子決不會從天而降，更不是繆思(Muse)附身之結果。再說，即有新點子，也不能確定它們是可行的和有效的。1970年代，日本新力公司(Sony)發明了「U制式」(U-Matic)的錄影帶匣子，並由此出發而生產了Betamax制式的錄影機，把錄影活動和欣賞錄影帶的娛樂帶進普通的家庭裡。然而，新力並沒有因此而取得錄影機這個市場的霸主的地位。掌控這個市場和制式標準的是此新力公司小得多的JVC，它以VHS制式取得錄影機霸主的地位。JVC的企業規模雖然不大，也曾雄據音響產品市場一時。然而在五十年代至七十年代的20多年的期間，它無論在生產或行銷上，均出現嚴重滯後的情況。這情況要到其創出造VHS制式錄影機後，才得扭轉過來。它的成功，應歸功於其公司的產品研發部門的主管工程師高野鎮雄及其部屬白石勇磨。高野鎮雄和白石勇磨兩人的致勝之道很簡單，就是以顧客為尊，訂定產品標準時，以顧客所欲為其所欲，使其產品因符合顧客的需要而贏得市場。「顧客為尊」的服務態度，不僅僅在討顧客的歡心，而在從他們那裡取得資訊，認定問題所在，對個人解決難題的能力當有幫助。第二法則：掌握有效的要求資訊以設計出產運動鞋而著名的耐吉公司(Nike)，就是以為顧客解決痛苦而興起的。原來，自奧運創始以來，運動員經常投訴他們所穿著的鞋子傷害他們的足部，使他們產生極大的痛楚，要求製造商為他們設計和製造較舒適的運動鞋。然而，包括愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)在內的運動鞋公司，對運動員的呼號並不理會。這些公司的設計師，只在美觀性和便於生產方面動腦筋，沒有想到為要作不同運動的運動員設計出不同對運動鞋，使他們不會因鞋子的不合適而足疼難抵。包爾曼(BillBowerman)，本是美國奧瑞岡大學田徑隊的教練，深曉不良的運動鞋對田徑運動員的壞影響有多大，決心製造合可以保護田徑運動員足部的運動鞋，使他們能發揮其其潛能，取得好成績。果然在不久後，製造出其心中的運動鞋，並找到一些田徑運動員穿上來參賽，效果不錯。漸漸有不少慕名的運動員拜訪包爾曼，請求他為他們造鞋子，使他成為除了是名田徑教練外，還是有名的製造運動鞋的專家。後來他和其學生耐特(PhilipKnight)他合作創業，成立了藍帶運動用品公司(BlueRibbonSportsInc.，後易名耐吉公司)。經一段時間的努力，他們終成功地建立了耐吉品牌，雄霸運動鞋產品數十年。耐吉公司的成功，關鍵在於掌握了有效的顧客資訊，並能不時地因應顧客的需要而作出改良，使產品永能符合顧客的需要。據說，耐吉公司不僅傾向聘用對運動有認識的人當推銷員，且要求他們經常不繼地和教練、選手們作親切的交往，聆聽他們對運動產品的意見和要求，向公司報告，使公司能接收到其顧客在對產品要求方面有關的資訊，保證公司出產的運動用品能不斷更新，以符合顧客的期望和需要。事實上，耐吉能有今天的地位，其能在設計上不斷作出符合顧客的需要是其主要的原因。它能這樣，當然是它不僅能不斷地收到顧客所提供的資訊，也能結合這些資訊和自己發展出來的技術製出優質運動用品所致。第三法則：實施有效領導現代經理人的職責，不光是管理企業事務，確保員工把事情做對，還須領導部屬，使他們做對的事，即管理不僅是把事做對，且更是做對的事(managementisnotonlytodothethingsrightbutalsotodotherightthings)。管理人當然有其職責要把其部屬組織成一支有效率的(efficient)生產隊伍，但這是不足夠的，且他也不應技僅至此而已。事實上，不少相應的研究都曾一再證明，有能力的經理人除了能組織一隊有效率的生產縱隊外，還能使(縱隊)在其極少的監控下，自覺地和自動地作出有效益的(effective)生產活動。這即是說，在經理人的有效的領導下，生產隊伍的成員是會自覺地為完成任務而活動的！第四法則：珍惜暨尊重幹才企業的成功與否，主耍是賴於她在人才儲備方面是否足夠，他們對企業的忠心度是不是處於高水平。要儲備人才，就得有良好的待遇、訓練和有效的遷調制度；要員工對企業忠心，就須欣賞他們的才華，並要對他們提供職業安全感。換句話說，企業除要建立良好的人事制度等等外，還須不時讓員工們知道和見到，企業會向他們提供職業保障、生涯安全感；企業會實踐珍惜人才、容忍失誤、團隊合作等制度，對具創意、能創新的員工予以信任，並給予適當的授權，讓他們去實踐其創新的意念。新力的盛田昭夫(AkioMorita)的過人之處,就在他能善待員工、信任員工，使他們能自發地努力工作，把新力建立成一隊不用監控也會維持高績效的生產團隊。著者們強調，新力團隊的隊員彼此互相信任、關係密切、互相了解，故當企業要徵召人才時，很容易就找到他們，因為他們始終存在，且極願意為企業達成一定的目標而參與奮鬥，共同攀上榮耀的顛峰。第五法則：積極狂野所謂積極狂野，是指企管人或負責創意的人員，應有堅定的決心和狂熱的行動來追求目標或點子的實現。「積極」是指其對實現目標的態度應該是正面的，且該目標對企業亦應是正面的；「狂野」，則指為了達到目標的實現，有關人員應有勇氣頂住最高管理層對創意行為所做或將會做的負面決定或禁令。在書中，著者認為積極狂野是創意能否出生的主要催化劑，並通過書中的一位「主角」斯缶(SpencerSilver)說，那兒總有些誘人的火花在閃爍，激勵我(他)再研究下去。為了防止興趣的減退乃至消失，我(他)必須做個狂熱分子，使其興趣生生不息地….(鼓動他朝著目標工作下去)。第六法則：培植「知產」培植知識產業法則和珍惜並尊重幹才法則是有著密切關係的。所謂「培植知產」,是指企業在培養人才方面的政策、規劃和實踐等的制度。它們包括通過訓練課程和職務輪調等計畫，給員工延伸其知識和適用這些知識於實際環境的能力。一些看來沒有即時用處的課程，若環境許可的話，企業還是應予以籌組和向員工提供。在一般的情況下來說，愈具備廣闊知識的員工，其創新的能力就愈高。再者，受到裁培的員工一定是會心存感激的，只要企業能留住他們，終有一天，他們一定會將所學貢獻回企業的。輪調培才，也是一種有效的培育人才方法。通過把員工輪調到不同職位或部門;工作了一段時間後，員工便可具備多方面的工作能力，或至少可讓其主管找到其員工在某方面的特殊才華，使其有機會發展所長，為企業作出最大的貢獻！然而，正如著者在書中所指出，輪調培才制度的目的旨在發掘和培養員工的才能，而不在擺主管威風。著者警告說，若濫用或誤用這制度，讓喜歡操椌他人的主管多一項可作威作福的武器的話，到不如沒有實行這種制度還好！第七法則：品管質優「品管質優」是指企業在生產程序中，應以一切的方法，包括通過品質控制及激勵員工對作業的擁有心(ownershipofproject)，保證生產的質和量達到「零壞」(Zerodefect)的標準。這樣，不僅會為企業節省了成本，且為企業帶來了聲譽和顧客。豐田汽車能在七十年代崛起的原因很多，然而最主要的原因就是她能貫徹始終地實施「豐田生產制度」。該制度主要是由大野耐一(TaiichiOhno)在豐田汽車廠當政的30年中發展開來的。該制度主要包含了三個子制度:及時化(just-in-time)、「看板制」(Kanban)7，和「品管圈」(QualityControlCircles)。及時化和看板制主要都是在管控零件的庫存量和供應量，避免企業庫存了過多的零件的同時，又保證了有多夠的零件可及時供應給生產線使用。品管圈則是以生產線上的工人組成品質管理小組，主動討論有關生產方式和提出產品素質的改善方法。「豐田的生產制度」中的品管圈制度，得品管大師戴明(W.EdwardDeming)的激賞，譽之為典範，而使它聲名大噪。「品管質優」是一種優良的制度，使企業得到名譽和收益。然而，若把它僅僅看作一種制度來推行，那是不會成功的。大野耐一(TaiichiOhno)把這種制度視為一種文化，一種使工作人員以產品數量和產品素質都達到顛峰為榮的文化。要臻此境界，就必須尊重工人，使他們能有高度的自尊心(self-esteem)。只有具有高度自尊心的工人，才會視生產為他所「擁有」，產品為他的熱情的「結晶品」；只有這樣，他才會不斷考量以更好、更多、更完善、的生產技術方式來製造或處理其「結晶品」。這也是說，要工人在生產上有創意，就培養其自尊的文化。當工人有自尊心時,他也就會視生產為其事業，產品為其努力的目標。當這種文化得到有效的整合後，又會鼓動工人們不停地開發新點子,創意便會源源不絕地湧出。第八法則：行銷有道企業生產產品(或服務)的最終目標，還是在能把它銷售出去以賺取利潤。企業賺了利潤，如職員能得到相應的分享，他們不僅會心存感激，且會不斷思考如何為企業的產品增添新意，使產品銷售得更多；使企業的事業前景更好，和使他們的生涯更美滿。案例一JVC影像奇蹟VHS錄影機創意人：高野鎮雄、白石勇磨發明時間：26年發明關鍵：1976年，JVC推出VHS規格的錄影機，錄影帶首度長達二小時，並附有攝影機。經營理念：我們的基本政策是把資訊、技術和規格同時散布出去，市場大足以的容納每個公司，沒必要由一家公司獨佔所有利益。成功的因素：與其他SONY以及松下相比JVC只是一個小型公司，技術也不是最新的情況下，卻能成功的因素如下一.拋開技術面；由功能面思考﹝突破﹞提出12個目標：因為沿用舊有思維所能做的只是改進，而那樣做出來的商品顯然不能符合使用者的需求。錄影機應該﹝發明者角度﹞：1.接在普通電視機上。2.錄製普通電視接收到的畫面與聲音，但畫質與聲音並不改變。3.錄影時間至少長達兩小時。4.與其他廠商製造的錄影機相容，可共用錄影帶。5.提供多種功能---讓使用者可以使用攝影機。必要時，還可以從電視上錄下他們喜歡的電影長片。家用錄影機的設計應該﹝使用者角度﹞：6.不能太貴7.容易操作8.流動成本低﹝包括錄影帶的耗損、價格等﹞從製造商的觀點來看，錄影機應該﹝製造者角度﹞：9.相當容易生產10.讓零件可在多