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在过去的一年里，我有着多重的角色。我是一个家庭里的晚辈，是三个社团的部员，是班集体的一员，是宿舍里的一员。我对每一个角色都认真负责地对待，未曾有丝毫的懈怠与气馁。肯德基的运营管理在世界，快餐业的龙头是麦当劳，而在中国，快餐业的老大却是肯德基。肯德基在中国的出现，不但带来了一个西方家喻户的品牌与纯正的美国食品及文化，更带来了一种新的食品烹饪方法及设备，以及餐厅运营模式及企业管理系统。肯德基在中国的成功极大的受益于拥有一支懂的如何将西方管理经验和商业模式转化为中国特的领导团队。肯德基的成功值得我们学习，首当其冲的就是其先进的企业管理与运营方法。。。。众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、在过去的一年里，我有着多重的角色。我是一个家庭里的晚辈，是三个社团的部员，是班集体的一员，是宿舍里的一员。我对每一个角色都认真负责地对待，未曾有丝毫的懈怠与气馁。选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？从宏观来说：中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素：（1）人群定位之毫厘之差两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在在过去的一年里，我有着多重的角色。我是一个家庭里的晚辈，是三个社团的部员，是班集体的一员，是宿舍里的一员。我对每一个角色都认真负责地对待，未曾有丝毫的懈怠与气馁。2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。（2）产品定位之大同小异肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。而麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。（3）成本价格上之居高起伏众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间在过去的一年里，我有着多重的角色。我是一个家庭里的晚辈，是三个社团的部员，是班集体的一员，是宿舍里的一员。我对每一个角色都认真负责地对待，未曾有丝毫的懈怠与气馁。里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（即2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到5元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此的价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。（4）选址策略上之执行高下实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点”。但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件。常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。肯德基先知先觉，起点本土；追求卓越，速度制胜，而麦当劳后知后觉，后劲不足；庞然大物，决策迟缓。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。在过去的一年里，我有着多重的角色。我是一个家庭里的晚辈，是三个社团的部员，是班集体的一员，是宿舍里的一员。我对每一个角色都认真负责地对待，未曾有丝毫的懈怠与气馁。再谈肯德基的运营管理系统：在一个高速变化的市场环境中，要持续维持一个连锁快餐的高质量水平，不但需要一个具备专业知识、经验丰富和热情的团队，还需要一套完整的进过实际操作、验证的餐厅运营系统。在肯德基这套管理系统叫CHAMPS（由6个英文词组的缩写组成）C就是cleanness整洁。由餐厅外到内，由天花板到地板、由厨房到餐区、由垃圾桶到洗手间……….用餐环境是许多客户衷爱肯德基的重要因素之一，注重细节把细节做到极致，每一个餐厅运作的细节都有详细的操作规则，细到每天开店前多少分钟应该开哪些灯，甚至每个灯的先后顺序….一个把细节做到如此细致的企业的它成功是值得我们好好深思的………H就是hospitalty:殷勤款待。更明确地讲，应该是贴心的服务态度，或是对客户发自内心的感谢与关怀。A就是accuracy:准确，即即点餐、配餐、结账的精确度。M就是maintenance:维修保养，即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。P就是productquality：产品质量，包括所有食品与饮品的新鲜度、色香、味、火候。肯德基产品的高质量源于供应商所提供的高质量货源优秀的供应链管理。S就是speed：即点餐、配餐的速度，当顾客站在点餐台前，点餐员要在一分钟内完成从点餐、配餐、到收银、呈递顾客的一系列工作流程。在过去的一年里，我有着多重的角色。我是一个家庭里的晚辈，是三个社团的部员，是班集体的一员，是宿舍里的一员。我对每一个角色都认真负责地对待，未曾有丝毫的懈怠与气馁。接下来是肯德基的员工培训：作为劳动密集型企业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理体制。其内部培训是分门别类的，分为职能部门培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训培训课程包括：品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致其品牌的认同感降低，这也是产生落差的一个重要注脚。营销大师弥尔顿•科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题,其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。麦当劳与肯德基的竞争仍在继续，如何在本土化产品研发上市与保持快餐标准化一致性中寻找到一个平衡点，这对于这两家国际餐饮巨头而言，都是非常紧迫之事。我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽在过去的一年里，我有着多重的角色。我是一个家庭里的晚辈，是三个社团的部员，是班集体的一员，是宿舍里的一员。我对每一个角色都认真负责地对待，未曾有丝毫的懈怠与气馁。然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。