第15章_管理创新

管理学第十八章管理创新•学习目标：1.了解管理创新的特征与作用2.理解管理创新的内容，掌握管理创新的程序3.理解创造力的来源4.掌握创造性思维的机制与类型5.掌握主要的创造性技法6.掌握激励创新的途径与方法•实施中的管理与探究•教学内容管理学案例阅读——职工持股改革星光厂改革前是一个集体所有制的工厂。虽然是集体性质的工厂，但在管理上同国有企业没有什么差别。厂长由上级任命，他只对上级负责。在厂内则一手遮天，重大问题都是一个人说了算。官僚作风严重，群众意见很大，可是没人敢提意见。而且私心重，只想自己搂。管理混乱，经营效益低下。由于和上级关系好，却一直稳坐厂长位置多年。该厂下辖一个主要生产车间、三个辅助车间。辅助车间为主要车间生产所需零部件，主要生产车间再组装成机器，再由销售部门卖出。由于管理混乱，工人积极性不高，生产效率极低，常常出现大量的残次品，成本增加，市场销售不好，效益低下，工厂连年亏损。【实施中的管理与探究】管理学产品销售不好，销售部门将责任全部推到生产部门，指责产品质量差；而主要生产车间有将责任推给辅助车间，指责他们生产的零部件质量太差；而各辅助车间又指责采购部门的原材料质量太差……大家相互推诿，谁都不承担责任，就这样，亏损在不断增加。工厂实行国家统一规定的等级工资制。干部按级别拿工资，工人按技术等级拿工资，干多干少一个样，谁都没有积极性，生产效率低下。后来实行计件工资制，工人们的干劲上来了，生产数量明显增加，但是，产品质量却大幅度下降，残次品率猛增。后来星光厂进行了产权制度与管理体制的全面改革。实行股份合作制，每个人都按照贡献大小都持有工厂的股份，每个人都成为工厂的真正主人。管理学厂长由全体股东选举产生，对全厂员工（股东）负责，受全厂员工监督。干不好的，职工有权罢免。厂长实行聘期制，报酬实行年薪制，即根据年终业绩考核确定其报酬。同时，对生产组织进行改革与重组。将主要车间组建成一个分厂，将三个辅助车间整合成两个分厂。这三个分厂都建成利润中心，独立核算，自负盈亏。能独立面对市场的业务直接面向市场；需要各分厂协作生产的，要借鉴市场转移价值的机制进行合作。从而，彻底根除了相互推诿的现象，出现了生机与活力。管理学管理干部与工人全部实行聘任制，以岗定薪，按贡献发奖金，多劳多得，少劳少得，下不保底，上不封顶，极大地调动员工的积极性，加上全员持股，每个人都以主人的高度责任感，高度自觉、创造性地从事管理与各种劳动。整个企业生机勃勃，阔步发展，经济效益与社会效益显著提高，改革取得了令人瞩目的成功。问题探究⒈简要分析星光厂原来工作混乱与绩效不高的原因所在，⒉请指出在他们进行了哪些管理创新？这些创新是怎样影响员工的积极性与工作绩效的提高的？⒊通过对这个案例的分析，你认为怎样才能搞好管理创新？管理学•18.1管理创新的内容与程序•18.2创造性思维与方法•18.3管理创新的实施与控制教学内容管理学•18.1.1管理创新的特点与内容•18.1.2管理创新的程序18.1管理创新的内容与程序管理学•管理创新的概念与重要性⒈创新的概念所谓创新，就是指推出新事物或改变现有事物的活动或过程。⒉管理创新的概念管理创新是指在管理实践中，创造新的管理理念、管理体制、管理方式，以更有效地实现管理目标的过程。⒊管理创新在整个管理体系中的地位⒋管理创新的重要性创新是管理的灵魂，是管理的生命线。对于现代管理者来说，管理创新是极端重要的。18.1.1管理创新的特点与内容(学生自学)管理学斜坡球体论海尔集团的首席执行官张瑞敏总结在激烈竞争中经营致胜的经验时提出了“斜坡球体论”。即企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑。这种止动力是指管理基础工作；而这种上升力就是创新。【小资料】管理学•管理创新的特征⒈创造性⒉价值性⒊风险性⒋复杂性管理学•创新管理的内容⒈管理理念创新管理理念是指管理者实施管理所持有的理论观点与观念，是管理的指导思想。⒉管理体制创新这里所讲的管理体制泛指组织的基本构成制度、权力结构、管理机制，以及组织体系。⒊管理方式的创新这里所说的管理方式泛指实施管理的思路、方式、方法与手段等。管理学•管理创新的基本程序1．环境与问题的分析与界定2．运用创造性思维激发创意3．设计、选择与完善创造性方案4．实施创新与控制评价18.1.2管理创新的程序管理学宝洁公司的尿布上个世纪80年代，宝洁公司的婴儿尿布开拓香港和德国市场，却遭遇挫折，销售不畅。本来已是非常成熟的产品，在美国热销多年，为什么在香港和德国市场却卖不动？经调查分析发现是消费者对产品不满意。香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！【小案例】管理学同样的尿布，怎么能一个说太厚一个说太薄呢？原以为不管是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都需要尿布，只要产品质量好就没有问题了。可是现在同一种产品却出现两种完全不同的意见。经过对消费者意见的深入分析，才得知是由于香港和德国的习俗差异造成的。香港的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜几泡尿，自然就显得太厚了；而德国的母亲就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次。宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得太薄了。管理学【课堂互动】师生讨论⑴分析与解决管理问题的程序有哪些？管理学•18.2.1创造力与创新思维机制•18.2.2创造性思维形式•18.2.3管理中的创造技法18.2创造性思维与方法管理学•创造力的来源模型1．创新精神2．知识、经验与技能3．创造思维与创造方法4．勤奋工作5．激励6．环境18.2.1创造力与创新思维机制管理学【课堂互动】教师提问除上述六个方面因素外，你认为还有那些影响创造力的因素？管理学•创造性思维机制1．循规思维2．越轨思维3．自觉越轨思维与非自觉越轨思维4．信息的积累与序化管理学【小案例】海尔吃“休克鱼”市场上竞争激励，企业间兼并更是频繁发生。这种兼并被称为“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。当然，人们更愿意吃“肥鱼”。而海尔吃的是什么鱼呢？从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，其中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元。管理学海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前；但是存在着潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。实践证明，海尔的决策是正确的：海尔18件兼并案，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。海尔不吃“大鱼”、“小鱼”、“肥鱼”，却只吃“休克鱼”。管理学【课堂互动】师生讨论⑴怎样理解创造性思维的本质⑵请举例说明什么是循规思维、自觉越轨思维与非自觉越轨思维？管理学•发散型思维发散型思维是指为解决某一问题而最大限度地放开思路，从多视点、多方向、多途径寻求解决方法的一种开放性思维方式。•收束型思维收束型思维是指利用已有的知识和经验，将众多信息、经验，进行分析、整理和综合，以便最终实现最优化和系统化的思维形式。•灵感思维灵感思维是人的意识在外部的偶然机遇的作用下产生的，并且是一种显意识与潜意识交互作用的。18.2.2创造性思维形式管理学贷款1美元一个老人走进一家银行，来到信贷部坐下来。他身着豪华西装、高级皮鞋，还有领带和金领带夹。想借１美元。甚么，１美元？对啊，可以吗？当然可以，只要有抵押，再多些也无妨的。老人打开豪华皮包，拿出一堆股票、债券等等，放在经理的桌上。【小故事】管理学总共值５０多万美元，够了吧？当然！当然！不过，你真的只借１美元吗？是的，就１美元。那么年息为６％，只要您按时付出利息，到期我们就退给您抵押品。老人办完手续，拿了借来的１美元就准备离开银行。一直冷眼旁观的分行长，怎么也弄不明白：有５０多万美元抵押品的人，为何来银行借１美元？于是他追上前去问个究竟。老人笑道：来贵行前，我问过好几家金库，他们保险箱的租金都很昂贵。所以啊，我就在贵行寄存这些证券，租金实在太便宜了，一年才６美分...管理学【课堂互动】举例说明请列举反映上述发散性思维的例子，并加以说明。管理学听诊器的发明莱尼克花费相当长时间研究如何可以听人的心脏跳动声音的方法，但却没有成功。有一次，他无意中看到有两个小孩正在用跷跷板做游戏。其中一个小孩用石头敲打木头跷跷板的一端，另一个小孩则侧下身来，【课堂互动】管理学【问题探究】用耳朵贴在跷跷板的另一端上听由木头跷跷板传过来的声音。当看到这里时，莱尼克突然获得灵感：他得到了设计听诊器的办法了！于是，他发明了听诊器。结合本书内容，并搜集相关信息，弄清究竟什么是灵感？怎样促发灵感的产生？管理学•英国大文豪肖伯纳崇尚思想交流，他说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那么，你和我仍然是只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。”品味肖伯纳的名言，发明创造者有何感想？与肖氏思维同出一辙的创造学家a·f·奥斯本，则直接向发明创造者大声疾呼：“让头脑卷起风暴，在智力激励中开展创造！”18.2.3管理中的创造技法(学生自学)管理学•智力激励法•三菱式智力激励法简介•奥斯本智力激励法虽然能产生大量的设想，但由于它严禁批评，这样就难于对设想进行评价和集中，日本三菱树脂公司对此进行改革，创造出一种新的智力激励法——MBS法，又称三菱式智力激励法。•卡片式智力激励法简介•卡片式智力激励法也称卡片法。这种技法又可分为CBS法和NBS法两种，CBS法由日本创造开发研究所所长高桥诚根据奥氏智力激励法改良而成。特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。NBS法是日本广播电台开发的一种智力激励法。•默写式智力激励法简介•无参照扩散法的一种。由联邦德国创造学家荷立创造。其特点是用书面畅述来激励智力。具体做法是:每次会议由6人参加，每人用书面提出3个设想，要在5分钟内完成，所以又称635法。开会时，会议主持人宣布议题，并对与会者提出的疑问进行解释。接着每人发3张卡片。第一个5分钟内，每人针对议题在卡片上填写3个设想，然后将卡片传给右邻的到会者。第二个5分钟内，每人从别人的3个设想中得到新的启发，再在卡片上填写3个新的设想，然后将设想的卡片再传给右邻的到会者。这样，半小时内可传递6次，一共可产生108个设想635法可避免许多人争相发言而使设想遗漏的弊病。其不足是相互激励的气氛没有公开发言方式强管理学•列举法•列举法是遵循一定的规则，罗列研究对象有关方面的各种性质，进而诱发创造性设想的创造技法。•设问法•设问法是通过多角度提出问题，从问题中寻找思路，进而作出选择并深入开发创造性设想的一种创造技法。它的主要类型有检核表发、5W2H法、和田12动词法等。•问题提得好，就等于找到了解决问题的突破口。面对着各种各样的问题，关键在于正确的选择，而可供选择的并列因素越多，选择的结果就可能越有价值。设问法的作用就在于提供多种可供选择的并列因素。•设问法借助个种思维技巧抓住事物具有普遍意义的方面进行提问。如奥斯本的检核表发，借助于联想、类化、组合、分隔、颠倒顺序等思维技巧，抓住声音、颜色、气味、形状、材料等事物的基本属性大作文章。•总之，不管是哪一种形式的设问法，其操作过程都是通过提出各种问题来产生大量设想，从中诱发创造性思维，进而作出判断和选择。至于创造成果的完成，往往还要做许多付诸实施的工作。管理学改革企业奖酬制度某企业在进行进行奖酬制度改革时，提出以下问题进行检核分析：(1)企业的奖酬的目标是什么?在多大程度上实现了这一目标?(2)这种目标合适吗?有什么更好的目标吗?(3)企业奖酬目标与要求应做哪些调整?怎样进行调整?(4)适应奖酬调整，涉及的员工是哪些?他们有什么特