第5章 技术与创新管理

第5章技术与创新管理ManagementofTechnologyandInnovation在新经济下，创新已经成为一个生存或毁灭的问题（innovationordie）。创新理论的发端J·A·熊彼特（J.A.Schumpeter）美籍奥地利裔经济学家代表作《经济发展理论》[1912年德文版;1934年英文版]《资本主义、社会主义与民主》“经济长波”与“创造性毁灭”(creativedestroy)对主流经济学的挑战创新理论的发展创新（innovation）“新产品（思想）或新工艺的首次成功的商业化”创新理论的发展技术学派经济分析学派产业标准竞争示例美国19世纪铁路轨道标准：5英尺-4’81/2″电话：“Hello”与“Ahoy”之争直流电与交流电之争：爱迪生—西屋电子第3代移动通信：W-CDMA（爱立信）与cdma2000（高通公司）1998年爆发SVCD与CVD标准之争产业标准的锁定企业因素–对用户基础的控制顾客不仅仅处于被动地位，一些大客户天然地控制了关键资产，例如AOL在56k调制解调器标准竞争、IBM公司在3.5英寸-5英寸软盘竞争中的关键角色。–知识产权：专利_核心技术控制–商誉与品牌–生产能力：规模经济——低成本技术因素–技术效率–沉没成本产生的途径依赖性–技术系统与技术依存性Intel公司积极推动其他PC组件的新标准用户的选择力量对企业竞争策略的意义尽最大努力帮助顾客降低向新技术的转换成本形成强大的技术联盟和用户网络以利用产业标准锁定机制新的竞争者不必在整条价值链上与现存企业进行竞争，它可以控制价值链中某个关键环节（通常是新出现的），并利用该环节去榨取其他环节的价值。因此，尽管成功的标准创建者能够享受到“赢家通吃”的回报，但这种回报却不一定能长期持续下去。“高科技产业的管理阶层，经常小看创新全新构架的困难度与复杂性。Zilog公司的失败在很大程度上就是出于这方面的原因。在高科技产业中，‘想害一个人，就让他去创造市场新标准’。”产业标准竞争对消费者的意义产业标准的确立能让消费者通过两条基本的路径而获益：单一标准可以使消费者充分利用强大的网络效应，从而极大地扩展了消费者所获得的价值。例如，一套统一的标准能够创造出一个更大规模的市场，从而引致应用软件开发商更大规模的投资，并生产出性能更优、专门化程度更高的软件。采用单一标准将使符合标准的产品之间更易于替代，这将极大地降低整个价值链的成本。产业政策的意义价格战的危险–标准的形成将导致更强的网络效应，但同时也将降低每个供应商将产品差别化的能力，从而加剧价格竞争。产业标准竞争对产业结构变动的影响–从1998年6月到1999年2月，在影碟机产业(包括DVD、LD、VCD和超级VCD)内的产品比例从3.0%上升至71.1%，竞争者数量也从原来参与VCD生产的数百家锐减至20余家。大部分创新租金由发达国家所获得–在VCD的1000多件国际专利当中，我国企业申请的只有60多件，仅占6.3%；而居于前3位的是索尼、三星和飞利浦公司。技术路径图方法（1）(TechnologyMapping)目标为获取持续竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具；鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术发展趋势；为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径；在战略制订者-战略实施者之间达成认同（strategicvision）技术路径图方法：在美国Motorola公司首次应用的战略性产品规划方法类型1）新技术路径图（emergingtechnologyroadmap）2）产品技术路径图（producttechnologyroadmap）技术路径图方法的步骤（I）（1）MappingofTechnology将所涉及的技术领域进行分解将各个技术领域内技术发展及应用的状况按时序用图示方法表示（2）将工程化产品（系统）分解成系统模块（3）确定系统设计时的关键技术参数（4）确定技术参数之间关联性及其发展趋势（5）评价产业竞争力量销售额增长情况潜在市场需求分析（市场容量）市场竞争者分析技术路径图方法的步骤（II）（6）评价技术应用的多样性与可扩展性现有应用领域潜在应用领域商业化成本与价格（7）技术战略的选择市场在产品生命周期中的发展阶段用户对产品的了解程度竞争焦点与用户偏好（价格、性能、质量、服务）技术开发-能力构建-产品商业化的时机选择与时间安排创新的功能源(SourceofInnovation)创新的功能源（functionalsources）创新类型用户制造商供应商其他NA(n)总数(n)科学仪器77%23%0%0%17111半导体与印刷板工艺67%21%012%649拉制成型工艺90%10%00010牵引式铲车及相关创新6%94%00016工程塑料10%90%0005塑料填加剂8%92%00416工业气利用42%17%33%8%012热塑料利用43%14%36%7%014线路终端设备11%33%56%0220注意：NA案例不进入表中的百分比计算。科学仪器的创新源分布（《SourcesofInnovation》中译本第16页）重大改进性创新用户（百分比）制造商NA总计气体色谱分析仪9（82%）2011核磁共振光谱仪11（79%）3014紫外线分光光度仪5（100%）005透射电子显微镜11（79%）3014总和36（81%）8044领先用户方法(LeadUserApproach)领先用户特征他们对技术产品的需求一般会成为整个行业的需求，但他们的需求比普通用户提前数月甚至是数年；他们期待能满足自身的瓶颈需要，以获取潜在的巨大利益；并且他们不愿意也不能等到产品在市场上慢慢出现。领先用户价值通过分析来自领先用户的需求和问题解决的信息，可有效地提高企业新产品开发效率，尤其在一些技术发展变化迅速的工业领域。在主导设计尚未确立的“前范式阶段””(preparadigmaticphase)，领先用户方法可以通过对用户需求的深刻理解来降低市场因素带来的技术创新风险。技术采纳与创新扩散曲线timedimensionInnovators(2.5%)EarlyAdopters(13.5%)EarlyMajority(34%)LateMajority(34%)Laggards(16%)(Rogers1983)LeadUsers领先用户方法的步骤STEP1：针对具体的产品/市场细分，找出领先用户的特征；这可以通过研究用户追求产品性能的趋势来判定；STEP2：找出若干能满足上述条件的领先用户；STEP3：将这些领先用户召集，与本企业的工程技术人员和市场营销人员共同讨论产品开发方向与解决问题的技术方法；STEP4：检验这些新设想是否也被其他典型用户所认同。案例：3M公司与领先用户方法（1）公司传统做法市场信息主要来自于消费者和销售代表从一些小的市场研究企业购买市场分析报告销售代表每天与外科医生和注册护士接触获得数据每两年召集30个护士在一起，听取她们对产品的意见消费者对现在市场产品的评价公司科学家和技术人员现场访问外科医生和护士缺点信息不是专有的无法为5~10年以后的市场需要提供线索访问消费者可能提供如爱迪森式的“奇遇般的创新”，但消费者有时并不清楚自己的需要。案例：3M公司与领先用户方法（2）领先用户研究项目小组1996年11月，第一阶段“项目计划阶段”开始，Sonnark和Churchill在Shor召集的领先用户小组会议上。向小组提出了如“关于市场你想知道什么，你不知道什么？”、“皮肤作为感染源的重要性？”等一些问题。小组每周开一次4小时的会，会后小组成员通过互联网、文献和朋友关系寻找有关信息。这样他们了解到感染中有30%来自患者自己的皮肤。案例：3M公司与领先用户方法（3）需求趋势确定阶段（1.5个月）：小组用五天时间分析上一阶段所获信息。由此为突破性产品发展出如下参数：它应当比现在的产品更有效，更容易应用和转移。到现在为止，小组已经达到了这样的水平，另外的研究文献不再提供更多价值。小组开始接触适当的专家，从产品开发的相近领域中获取信息和思想。这些专家从兽医学家到军队外科医院(MASH)的专家都有。一些专家来自传统领域，如美国政府疾病控制中心的顾问们；另一些来自一些似乎最不可能的地方。如小组的一个成员在看完狮子王后，与化装师交谈起来，这位化装师关于用于皮肤的材料方面有深入的知识，对公司开发突破性产品非常有用。案例：3M公司与领先用户方法（4）第三阶段（6个月），小组发现他们对发达国家以外的用户情况知之甚少。在发达国家，感染引起的死亡已很少，但在不发达国家传染病仍然是人类主要的杀手。假如公司希望发现一种突破性的感染控制产品，小组必须访问几个正出现的市场区域，主要的新的增长机会将出现在这些地方。从1996年11月到1997年1月，小组分成两个组，分别去访问南美和亚洲的医院。Shor和Pournoor访问了马来西亚、韩国、印度尼西亚和印度。这是外科医疗市场部第一次派产品开发人员而非营销人员去访问用户。这使得小组成员能亲眼观察手术医生如何处理感染问题。案例：3M公司与领先用户方法（5）第四个阶段“最终产品概念导出阶段”（3个月）。小组决定集中在“是否有革命性的感染控制方法？”问题上。然后，他们把目光集中在产品有效性和成本。Shor主持了由11名公司成员和11名外部专家共同参与的研讨会议。会议分为若干次，每次2.5小时。每次小组成员被分成3~5人一组。案例：3M公司与领先用户方法（6）领先用户项目小组面临的挑战第一个是缺乏一般公司会议具有的结构，结果一些组在讨论中杂乱无章，毫无意义。但渐渐地许多组都形成了特定程序，这使他们总能在最后几分钟得出结果。第二个挑战来自内外部成员之间的不一致。例如，最初化装师对讨论莫名其妙，不知道他能做什么。但随着时间的推移，他的专业知识和我们的需要开始一致起来，他的贡献也越来越多。而与之相反，外科医生的新思想在会议的早期就涌现出来。第三个挑战是寻找方法使创造性的思想与技术可行性结合起来。在头脑风暴法（brainstorm）基础上的思想交流形成了小组关键产品概念的基础。第四个挑战是驾驭太多的事实。在这儿，各个专家之间的问题与解答的相互作用，使产品开发过程得以实现。例如，一个参加者问：“怎么样使这些防菌材料粘到患者的身体上？”化装师用他的专业知识给出了解答。案例：3M公司与领先用户方法（7）最终步骤：应用定量评价来对这些产品概念排序对新产品的用户偏好；为事业分部创造新的增长，创造新业务和新产业，使之能够改变业务单位的竞争基础；尽可能将3M的专有技术与专利保护结合起来，使3M的其它业务获得高增长。新产品开发(NPDs)的控制因素时间因素timing价值因素valuemaximum成本因素R&Dbudgeting风险因素riskminimum创新的不确定性(uncertainty)技术创新的不确定性因素市场不确定性潜在需求信息的不完全性市场拉动型创新面临的市场不确定性大大低于技术推动型创新技术不确定性产品原型与工程化/规模生产之间的差距新技术与现行技术系统之间的不兼容性制造成本问题技术创新的风险（1）大约40%的R&D项目在技术上未能最终完成；在技术上成功的R&D项目，其中约45%无法成功商业化，主要原因是其市场收益无法保证；在进行商业化的R&D项目中，约有60%在经济上是无法获利的。S·P·Blake（1978）技术创新的风险（2）3000rawideas(unwritten)=300ideassubmitted=125smallprojects=9significantdevelopments=4majordevelopments=1.7launches=1successGregA.Stevens&JamesBurley（1994）技术创新的风险（3）FAILUREdefinedasfailingtoreachbre