搜索
第八章领导职能学习目标1、说明什么是领导，什么时候领导是有效或无效的。2、了解领导的影响力来源。3、掌握领导理论的类别和内容。4、理解问题的种类、决策的类型。一、领导的概念：领导概念包括两层含义：1、领导是影响个人或群体在某种特定的条件下向目标迈进的行为或力量。2、领导是在组织机构中设置的各个职位上具有一定权力和责任的主管人员。二、领导工作的实质领导工作的实质就是施加影响处理人际关系。第一节领导的概念及其作用三、领导工作的作用（一）更有效、更协调地实现目标。领导工作的作用就在于引导组织中的全体人员有效地组织目标，使全体人员都充满信心。通过协调使全体人员步调一致地加速组织目标的实现。（二）有利于调动人的积极性。（三）有利于把个人目标与组织目标结合。附：管理与领导的区别管理领导制定议程计划和预算—为达到所期望的结果，设立详细的时间表，然后分配所需的资源，开始行动明确方向—确立一幅未来的前景，为实现目标制定变革的战略完成计划所需的人力网络企业组织和人员配备—根据完成计划的要求建立组织机构，配备人员，赋予职责和权利，制定政策和程序加以引导联合群众—通过言行将所确定的企业方向传达给群众，争取有关人员合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略得人们结成联盟执行计划控制、解决问题—相当详细地监督计划的完成情况激励和鼓舞—通过换起员工未得到满足的需求，激励他们战胜困难结果在一定程度上实现计划，维持企业秩序，并能持续地为利益相关者提供期望的结果引起变革，通常是剧烈的变革，并形成有效的能动性，如：新产品，新的劳资关系领导者影响个人或群众的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。领导者的影响力主要来自两个方面：1、职位权力：由领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的；2、个人权力：由于领导者个人的某些特殊条件所具有的。第二节领导者影响力的来源思考：一位从事几十年领导工作的老干部在总结其领导经验时这样说到：“走得正，行得端，领导才有威信，说法才有影响，下级才能信服。”这位老干部强调领导的影响力来自于（）典范权力法定权力专家权力奖赏权力哪一种权力所产生的服从往往具有表面性、暂时性的特点（）合法权、奖赏权、惩罚权专家权、典范权合法权、奖赏权、专家权惩罚权、专家权、典范权优秀的领导者，特别是高层的领导者，绝对不是培养出来的，而是“实干”和竞争出来的。这说明（）领导者是内在素质和外在风格的统一体领导者的素质与先天遗传的因素并无关系任何人只要通过学习和实践就能够成为高层领导者领导者的素质主要是后天学习和实践的结果一、性格理论（一）个性特征的分类1、身体特征2、背景特征3、智力特征4、个性特征5、与工作有关的特征6、社会特征第三节领导理论重要性个人特征督察能力事业、成就非常重要才智自我实现自信决断能力对工作稳定的需求中等重要适应性对金钱奖励的需求成熟程度最不重要性别（二）吉赛利的理论（一）怀特和李皮特的三种领导方式理论1、权威式领导2、民主式领导3、放任式领导二、行为方式理论（二）坦南鲍姆的领导连续流理论这种连续流也称主管者——非主管者的行为连续流。领导者运用的职权下级享有的自由度权威的来源权威的来源独裁民主领导者自行决策并予以宣布领导者对部属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者容许下属在合规的范围内自由行动（三）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论1、“工作中心”领导：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依规行事。2、“员工中心”领导：重视人员的行为，利用群体实现目标，给成员以较大的选择范围。管理方式之一：“利用的命令式”，恐吓和处分。之二：“温和的命令式”，奖赏、恐吓及处罚。之三：“商议式”，奖赏并偶尔用处罚。之四：“集体参与”。该理论主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。（四）阿吉里斯的不成熟——成熟理论不成熟的特点成熟的特点被动性能动性依赖性独立性办事方法少办事方法多兴趣淡漠兴趣浓厚目光短浅目光长远从属的职位显要的职位缺乏自知之明能自我控制（五）二维构面理论1、关怀：是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任。2、定规：领导者对于下属的地位、角色与工作方式是否都制订有规章或工作程序。高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规定规关怀--1.99.95.51.19.1高对人的关心程度低低对工作的关心程度高（六）布莱克和穆顿的管理思考某单位近年来一直没有什么突出成果，成绩也一直上不去，但是该单位的上下级之间的关系却很好。根据管理方格理论，该领导有可能是（）中庸型贫乏型任务型乡村俱乐部型1.任务导向；2.关系导向；3.领导效能4.雷定的四种基本领导方式：A.密切者；B.分立者；C.尽职者；D.整合者；5.三维构面的领导效能模式（七）雷定的三维构面理论-培育者有效执行者官僚者开明专制者冷漠者专制者整合者分立者尽职者高效能低效能密切者传教者折中者1.豪斯的路径－目标理论2.菲德勒的权变理论3、赫塞和布兰查德的领导情景理论（八）权变（或情境）理论思考1、“严是爱，松是害，严格的制度，严格的管理是企业生存的基础，”根据菲德勒模型，这种管理更适合于：A．领导职位权力强，任务明确，上下级关系差的企业。B．领导职位权力弱，任务明确，上下级关系差的企业。C．领导职位权力弱，任务不明确，上下级关系差的企业。D．以上原则对任何企业都是十分有效的。2、根据赫塞和布兰查德的领导情景理论，下属有工作能力却不愿意工作，这种表现属于下属成熟度的（）。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段（九）其他理论1.巴斯关于改革精神的领导理论2.博伊德的理论3.豪斯超凡魅力理论第四节领导的方法与艺术一、如何与下级打交道二、如何识别人才三、如何协调人际关系四、如何对待有错误的下属五、如何对付棘手的职员六、如何树立你的威信七、如何培养员工的纪律性试试看司机小王要去验车，办室室主任说：“等有出车任务时再去。”小王犹豫了一下说：“我要去一个偏僻的医院看父亲，想顺路办点事。”但公司制度有规定，处理私事要填写请假单，办公室主任说：“你写个请假单，用加班工时来调休。”这事非常小，但是很难办。你认为办公室主任这么做合适吗？第五节决策一．理性决策及其局限决策是管理的核心，决策的质量决定了组织活动的有效性。决策能力是衡量管理者水平的重要标志。1．理性假设完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他认真确定一个问题并有一个明确的、具体的目标。而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。2．理性假设的局限大量的研究对理性假设提出挑战，了决策制定经常改变理性假设中隐含逻辑性、一贯性和假定。3．有限理性尽管存在着对完全理性的局限，人们还是希望管理者遵循理性过程。管理者在有限理性（Boundedrationality）假设下是如何决策的。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意（Satisfying）的决策而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。1．问题类型以问题挺的直观性，决策目标的明确性，问题的熟悉性以及相关信息的完备性可以将问题分为结构良好问题和结构不良问题。结构良好问题（well-structuredproblems）指那些直观的、熟悉的和易确定的问题。但管理者面临的许多都是结构不良问题（Ill-structuredproblems），它们是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。二．决策的问题与决策类型2．决策的类型程序化决策（programmeddecisions），它是能够运用例行方法解决的重复性决策。非程序化决策（Nonprogrammeddecisions）是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。一种新产品的营销战略制定便是非程序化决策的一个例子。这一战略将与以往不同，因为产品是新的，可能的竞争者是不同的，此外现有产品几年前引入市场时的情况也已变化了。3、综合分析结构良好问题是与程序化决策是相对应的，结构不良问题需要非程序化决策。在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。极少有程序化决策完全非废除了个人判断；另一方面，程序化的决策程序有助于作出那些毫无先例的、只有用非程序化决策方法制定的决策。我们最好将决策看作是程序化为主的或非程序化的为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看作非此即彼。采用程序化决策有利于提高组织效率，采用程序化决策可以降低成本，程序化决策使需要管理者斟酌决定的范围减至最小的程度，这就可以降低成本。扩大管理者斟酌决定的范围会增加支出，因为管理者要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多。而合理的判断不是人人具备的，所以它要求具有此种能力的管理者提供更多的帮助，组织的人员就会增加。组织的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，是由集体制定的，很少有哪个组织不采用委员会、工作队、审查组、研究小组或类似的组织作为制定决策的工具。研究表明，管理者40%或更多的时间是花费在各种会议上。毫无疑问，这些时间的大部分都用于确定问题，找到解决问题的方案以及决定如何实施方案。我们将比较群体决策和个人决策的优缺点。明确什么时候应采用群体决策，以及探讨改善群体决策的普遍适用的方法。三．个体和群体决策1．优点和缺点比较个人决策和群体决策都各具优劣势。群体决策的优点在于：（1）提供更完备的信息。群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和决策观点。（2）产生更多的方案。差异的多样化的“世界”更有独创性，产生更多的方案。当群体成员来自于不同专业领域时，这一点就更为明显。（3）增加对某个解决方案的接受性。（4）提高合法性。群体决策并非完善无缺。其主要缺点如下：（1）成本高。（2）责任不清。群体成员分担责任，但实际上谁也无法对最后的结果负责。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。（3）屈从压力。在群体中要屈从社会压力。从而导致所谓的群体思维（Groupthink）。（4）少数人统治。一个群体的成员永远不会是完全平等的。他们可能会因组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势、驾双群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过分的影响。2．效率与效果一般而言，群体能比个人做出更好的决策。这不是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它们绝不比杰出的个人所作的决策好。从决策的速度讲，那么个人决策更为优越。从创造性程度上讲，那么群体决策组织得好，则比个人决策更为有效。从决策的接受程度讲，群体决策可能制定出更广为人接受的方案。一般来说，群体决策的效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否能够弥补其效率的降低。群体决策的效果受群体大小的影响。群体越大，异质性的可能性就越大。另一方面，一个更大的群体需要更多的协调和更多的时间促使所有的成员作出贡献。3．改善群体决策的方法当群体成员面对面交流或相到作用时，他们就在形成潜在的群体思维，他们会自我检讨并对其他成员造成压力。有四种使群体决策更具有创造性的方法：头脑风暴法名义群体法德尔菲法及电子会议。小知识波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者：英国行为学家L·W·波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得