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战略考虑/商业论证（1.4/4.1）市场需求：应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目战略机会/业务需求：为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目社会需要：某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育环境考虑：为降低污染，建立一项共享电动小轿车的新服务客户要求：为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目技术进步：某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目法律要求：如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南不同类型的PMO（1.4）支持型：总结、标准化方法/程序、培训、按要求实施控制型：+监督指令型：+协调资源，管理项目经理组织结构（2.1）职能型（传产工厂、军队）：无项目经理，只有联络员，由职能经理进行项目协调有一位明确的上级，人员按专业分组职能工作优先于项目工作，沟通困难矩阵型：有职能也有项目取得职能的支持，资源更好地利用多个老板，存在最多的冲突，资源分配矛盾弱矩阵：无项目经理，只有协调员，由职员进行项目协调平衡矩阵：有全职项目经理，但并未授权其全权管理项目和项目资金强矩阵：有PMO管理支援项目经理，以项目为重项目型（房地产、会务公司）：以项目分部门，自主性&权力大，团队忠诚项目资源重复配置，不利于专业技术发展，无归属感复合型（造船厂）：有部门项目和组织项目，相互重叠组织过程资产（2.1）流程与程序：指南和标准、特定的组织标准和政策、模板、变更控制程序、财务控制程序、问题与缺陷管理程序，组织对沟通的要求、确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序、风险控制程序、标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则、项目收尾指南或要求共享知识库：配置管理知识库、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案事业环境因素（2.1）设施和资源的地理分布；政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；基础设施（如现有的设施和固定资产）；市场条件&政治氛围；组织文化、结构和治理；现有人力资源状况和人事管理制度（如招聘和留用指南、绩效评价与加班政策、考勤制度）；公司的工作授权系统&已有的沟通渠道；干系人风险承受力；商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息发布系统或网络界面）项目干系人（2.2）发起人：为项目提供资源和支持的个人或团体。从提出初始概念到项目收尾，发起人一直都在推动项目的进展。参与范围变更审批、阶段末评审、项目是否继续进行，保证项目结束后可交付成果能够顺利移交客户和用户：客户是将要批准和管理项目成果；用户是将要使用项目成果卖方：又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司业务伙伴：与本企业存在某种特定关系的外部组织，提供专业技术（安装、定制、培训）或填补空白组织内的团体：受项目团队活动影响的内部干系人，例如业务部门。为了使项目成果能顺利移交生产或运营，业务部门可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成果的验收职能经理：职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项目提供相关领域的专业技术其他干系人：如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其他人，可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣项目生命周期分类（2.4）预测型/瀑布型/完全计划驱动型：需求明确，一次性交付成果，开始时就对产品和可交付成果进行定义迭代增量型/循环型：大型/长期/复杂性项目，多次交付成果，每次迭代开始时才能定义该次迭代适应型/敏捷式/变更驱动方法：快速变化，随时加入新需求，排需求优先级阶段与阶段的关系（2.4）顺序关系：减少不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性交叠关系：快速跟进，需要增加额外的资源，可能增加风险或返工项目信息（3.8）工作绩效数据：＂所有执行＂中收集到的原始观察结果和测量值（工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间）工作绩效信息：＂所有监控＂中收集并进行整合分析而得到的绩效数据，通过沟通过程进行传递（可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算）工作绩效报告：＂监控项目工作＂的输出，汇编工作绩效信息，向关键干系人报告（状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新资源、可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃烧图或燃尽图）项目管理计划（4.2）项目基准：范围基准、进度基准、成本基准子管理计划：十大领域的XX管理计划＋需求/过程改进/变更/配置管理计划生命周期及各阶段将采用的过程关于如何执行工作以实现项目目标的描述对如何维护绩效测量基准的完整性的说明干系人的沟通需求和适用的沟通技术为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查实施变更/请求变更（4.3）纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动，绩效相关预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动，风险相关缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动，质量相关更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容，只在请求中变更流程（4.5）1沟2记3流程4日志5更新6执行提出想法，评估影响，沟通书面发起审批流程变更日志，更新计划和文件执行配置控制（4.5）配置识别：识别与选择配置，定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础配置状态记录：为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态配置核实与审计：通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现范围管理计划（5.1）对将用于下列工作的管理过程做出规定制定详细项目范围说明书创建、维护和批准WBS正式验收已完成的项目可交付成果处理对详细项目范围说明书的变更群体创新技术（5.2）头脑风暴法：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，本身不包含投票或排序名义小组技术：通过投票，排列最有用的创意概念/思维导图：把获得的创意整合成一张图，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意亲和图：对大量创意进行分组，进一步审查和分析。多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立标准，从而对众多方案进行评估和排序。群体决策技术（5.2）一致同意：每个人都同意某个行动方案。大多数原则：把参与决策的小组人数定为奇数，获得群体中超过50%人员的支持相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决策，通常在候选项超过两个时使用。独裁：在这种方法中，由某一个人为群体做出决策。德尔菲技术：由一组选定的专家匿名回答问卷，并对每轮需求收集的结果给出反馈。进度规划技术（6.1）滚动式规划：迭代式，渐进明细提前量和滞后量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前/滞后的时间量，提前量往往表示为负滞后量备选方案分析进度绩效审查方法进度管理计划（6.1）项目进度模型制定：用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具准确度：活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量计量单位：每种资源的计量单位组织程序链接：工作分解结构为进度管理计划提供了框架项目进度模型维护：如何更新项目状态，记录项目进展控制临界值：规定偏差临界值，用于监督进度绩效绩效测量规则：挣值测量技术、进度绩效测量指标报告格式：各种进度报告的格式和编制频率过程描述：对每个进度管理过程进行书面描述活动类型（6.2）独立型/分立型活动：与可交付直接相关（人工服务费）依附型/分摊型活动：与可交付间接相关（水电费）支持型/人力投入型活动：与可交付无关，与时间相关（房租）确定依赖关系（6.3）强制性依赖/硬依赖/硬逻辑关系：与客观限制有关选择性依赖/首选逻辑/优先逻辑/软逻辑关系：基于最佳实践外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间，不在项目团队的控制范围内内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队控制下估算活动持续时间方法（6.5）类比估算：使用相似活动或项目的历史数据、参数值。详细信息不足时使用，粗略的估算，所需成本较低、耗时较少，但准确性也较低参数估算：基于历史数据和项目参数用算法（乘法），准确性取决于参数的成熟度和基础数据的可靠性三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，源自计划评审技术（PERT）三角分布tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布（源自传统的PERT技术）tE=(tO+4tM+tP)/6储备分析：考虑应急储备和管理储备进度分析方法（6.6）进度网络分析：创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始/结束日期关键路径法CPM：估算项目最短工期，确定进度灵活性大小，不考虑任何资源限制关键链法CCM：考虑了资源，设置缓冲以应对不确定性，重点管理缓冲时间与活动链时间的匹配关系计划评审技术(三点估算)PERT资源优化技术（6.6）资源平衡：过度分配，可能导致关键路径改变，平资源资源平滑：未过度分配，只是优化，不改变项目关键路径，只在其自由和总浮动时间内延迟，平活动进度压缩（6.6）赶工：拿钱换时间，适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进：串行改并行，拿风险换时间，适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况，可能造成返工和风险增加项目进度计划（6.6）横道图/甘特图：用于向管理层汇报情况，相对易读里程碑图：用于向客户汇报情况，仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期项目进度网络图/纯逻辑图：用于项目团队，显示活动及其相互关系，通常用节点法(无时间刻度)/逻辑横道图法(有时间刻度)/时标逻辑图(有时间刻度、持续时间)绘制绩效审查（6.7）趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定改善还是恶化关键路径法：比较关键路径的进展情况来确定进度状态，评估次关键路径上的进展情况来识别进度风险关键链法：比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），有助于确定进度状态挣值管理：采用进度绩效测量指标（进度偏差SV、进度绩效指数SPI），评价偏离初始进度基准的程度成本管理计划（7.1）计量单位：每种资源的计量单位或者用货币表示的总价（人时数/天数周数、升、吨、千米）精确度：向上或向下取整的程度准确度：一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备组织程序链接：工作分解结构为框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制控制账户CA：在项目成本核算中使用的WBS组件，有唯一的编码或账号，与会计制度相联系控制临界值：允许出现的最大偏差，用于监督成本绩效，通常用偏离百分数来表示绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则定义控制账户确定挣值测量技术（加权里程碑、固定公式法、完成百分比法）规定跟踪方法以及的挣值管理公式报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率过程描述：对其他每个成本管理过程进行书面描述质量成本COQ（8.1）一致性工作：为预防工作出错而做预防成本（培训、改造机械）评估成本（检查、测试）非一致性工作：是为纠正已经出现的错误而做内部失败成本（返工、报废）外部失败成本/后项目质量成本（退货、招回、维修、索赔、商誉损失）七种基本质量工具（8.1）因果图/鱼骨图/石川图：问“为什么”来找根本原因流程图/过程图：