互联网医疗解读

互联网医疗解读系列（3）分析平安好医生的商业模式，总结其经验教训，对于互联网医疗企业及从业者，有如下几个关键点值得注意：1、对低频需求的清晰认知及应对策略：无论是被动还是主动选择，平安好医生一开始就体现出对医疗产品低频属性的认知，平安好医生应对低频的策略值得分析与借鉴：首先是销售，平安好医生从开始到现在，从未把宝押在线上产品转化，成功绕开了让互联网出身的产品经理和创始人最容易陷入的误区，开端非常具有战略意义；平安好医生利用平安集团和自身组建的地面销售团队完成了绝大部分的销售收入，直到2017年才在电商方面有了纯线上收入进账，而在线咨询服务更是100%依赖平安集团进行采购，而没有寄希望于线上2C收费（春雨医生的教训是只要收8元/月的费用，日均问诊量可以减少90%）；其次，在寻找高频需求的领域，平安好医生也做了较大的努力，包括健康头条的推送（信息需求）、消费医疗的售卖（医美、口腔等需求）、以及全面推进电商平台的建设等，这些方向的尝试都可以总结为努力“寻找高频需求”，也是本章最开始提出的应对低频需求的方法之一；第三，制造高频，平安好医生通过“步步夺金”等营销方式对用户进行激励，推出健康管理计划等服务，培养用户形成高频依赖的习惯，尽管种种尝试的效果如何还没有最终定论，但在制造高频方面平安好医生通过持续不断的投入进行着最大程度的探索，也给其他互联网医疗企业注入希望；第四，聚合低频变成高频。平安好医生APP平台服务日趋全面，从在线咨询到体检报告解读，再到挂号就医、买药、买保健品、买家庭用品、查看健康信息、看直播、转发分享奖励等，能够想到的服务基本都加上去了。从一般产品角度来看，这样的做法注定是失败的，因为最简洁的产品才有可能带来最好的用户体验，而在线医疗产品具有低频特性，服务唯有全面才更能让用户体验到“一站式”的便捷，平安好医生的APP抓住了这点，靠不断提升服务作为抓取低频需求的手段，为此，平安好医生甚至在同一个APP内做了两个首页，分别是医疗和健康，这种设计在APP产品里极为罕见，实属互联网在线医疗行业内的“被迫”创新；第五，利用低频。不论是与保险的合作，还是采用会员方式，都是利用了“用户先付费，后续不使用则利润更高”的策略。在线咨询的插件渠道就是与保险合作的最好案例，提供更少的服务反而毛利润更高。但正常的商业合作情况下，如果客户发现了这个情况，次年肯定会降低采购金额，然而平安集团是平安好医生的主要客户，才保证了每年的服务收入相对稳定。平安好医生虽然在利用低频方面获取了收入，但也面临潜在风险：首先，用户本身如果发现这个服务不常用，极有可能会降低第二年的续费（这是针对2C用户，如果2B2C则不一定存在这个问题）；其次，活跃用户量的下降也会直接造成广告收入的损失，以及弱化了未来潜在变现能力；再次，活跃用户的下降还会严重影响到资本市场对于公司的估值，这才是最致命的。2、正确的差异化战略——唯一自建医疗团队的互联网医疗企业，不盲信平台模式平安好医生最重要的战略举措是一开始便采取了自建医疗团队的策略，并且态度坚决——这在当时“平台战略”广为流行的创业气氛下，显得另类而打眼，也因此饱受争议与嘲讽。那么自建医疗服务团队的战略究竟给平安的发展带来了怎样的机遇与挑战？首先，免费服务是如何导致整个在线问诊平台模式崩溃的，前文中有过详细阐述（免费——用户提问随意——医生感受差，回答问题难以准确——用户感受差，进一步不愿意付费）。平安好医生自建医疗服务咨询团队，把医生变成了员工。服务不再是医生业余时间的外快，而是变成了名正言顺的本职工作，使得提供更优质的咨询服务成为了可能，打破了因免费而带来的恶性循环。实际体验过平安好医生咨询服务的用户通常都比较满意（根据平安自身提供的统计数据满意度高达97%），由于在线咨询无法做到确诊只能提供建议，因此服务态度和沟通的耐心程度（交流的回合数）决定了用户对服务好坏的主观感知，相较于平台模式中的兼职医生而言，平安好医生对于自建团队的服务质量相对可控；其次，自建医疗团队给人的直观印象是成本高，真是如此么？先看数据：2015-2017年真正花在医疗团队上的人员成本分别为1820万元，5380万元和9420万元，对应回答的咨询问题量分别为1160万次、6600万次和1.34亿次，折合每个问诊的成本分别只有2.43元、1.07元和0.83元，自建成本大幅低于平台模式中兼职医生的补贴成本！另外，由于固定了医生一端，平台在运营难度上大幅降低。平台模式通常要兼顾交易的两端，互联网医疗要兼顾医生和用户的体验，往往一端未平一端又起，而自建方式让医生变成员工，来自医生端压力变小，集中力量提高患者端用户体验和拓展即可，这也是平安取得成功的关键原因。3、高举高打，充分利用集团资源和充沛的现金流无论是选择自建医疗团队还是营销策略上高举高打，都需要资本驱动。平安好医生充分利用自己“有钱”的优势把竞争对手甩在身后。通过财务报表可以看到，平安好医生这个创业公司几乎从没缺过钱，2015-2017年底其账上现金分别为1.05亿元、27.22亿元、45.95亿元——这还是在拼命烧钱的情况下。这是一个从不用考虑生存问题的创业企业，背靠平安集团带来的支持、背书和担保，平安好医生在持续大额的融资道路上一路高歌猛进，估值也是水涨船高。平安好医生暂时探讨至此，以下是我们对于整个互联网医疗行业的思考：一、互联网医疗商业模式的困局如果以主要参与公司创建时间为起点，互联网医疗行业诞生已经8年，截止目前仅有平安好医生登录香港资本市场，且仍未实现盈利，行业内普遍认为其独特的股东背景使得运营模式并不具备广泛的可复制性。业内普遍认为整个产业至今没跑出令人满意的商业模式，那么，究竟是什么原因导致了互联网医疗的发展困境？1.1.是人才不够精锐吗？众所周知，互联网医疗的众多创业者都来自于一线的互联网公司管理者，或是传统医疗领域的佼佼者，但不论是互联网背景还是医疗行业背景的创业者，最终都没有带领企业实现商业模式的突破。1.2.是因为资源不够充分吗？我们不难观察到，BAT进入互联网医疗行业后，从政府资源（阿里健康的数次尝试）到医疗行业的资源（百度曾与国内超一流的三甲医院尝试合作），BAT带来了超强的资源整合能力，其中不乏公立医院院长和医疗领域“网红”医生加入其中，但终究都没能在互联网医疗领域取得成功。1.3.是资本没有热情么？从2013年-2016年，互联网医疗成为从二级市场到一级市场最亮眼的风口之一，几乎所有主流投资机构都对互联网医疗领域的创业企业押下资本重注。人才、资源、资本兼备甚至充足的情况下，苦战8年而无果，互联网医疗商业模式中一定有着更复杂的逻辑。编者走访了数家互联网医疗头部企业，向互联网医疗创业风口跌落的亲历者深度发问，对于行业发展遇到的困境，探索总结为以下几大问题——医疗需求的低频问题、医疗O2O的流量陷阱问题、免费在线问诊的悖论问题、互联网医疗产品传播无力问题，以及快速迭代方法论在互联网医疗领域的失效问题。二、低频需求问题的严重性及其解决思路医疗需求的低频属性是几乎所有创业者都能够意识到的问题，但同时也几乎被所有人轻视。医疗需求的低频比我们想象的更低频，而低频问题往往给那些以APP为载体创业的企业带来难以承受的严重后果。一般来说，人们每年生病的次数不会超过12次（卫计委的数据人均门诊次数为6次）。那么试想一年为数不多的生病，有多少次是能够通过APP解决？急重症显然第一反应是去医院，很难想象有人淡定地拿出APP来在线问诊；而非常熟悉的常见病诸如感冒发烧，通常的做法都是去附近买个药解决。排除这两种常见情形后，有可能使用APP来问诊的次数可能不到一两次）；更严峻的是，同样的问题若再次遇到，患者通常会按照上次获知的办法处理，而不会再次打开APP，这还是在假设患者认可互联网医疗的乐观情况。每年最多打开1-2次的APP产品首先很难推广，其次更难留存（任何一次误删或更换手机都会导致用户永久流失）。以上分析的是假设用户对互联网医疗APP有认知和认可的情况下，由于需求的低频产生的难以推广和留存的后果。其实，低频带来更加深远的严重后果，是难以进入用户的心智认知，因而品牌认知度无从谈起。简单说，如果不加提示对“中国最好的5个骨科医院”进行回答，医疗从业者不过能够回答出2-3个，普通大众往往一个都回答不出来，这意味着一个做到第一梯队的医疗机构，数十年的积累和服务，却无法形成用户的主动认知。相比之下：“你能说出5个知名化妆品品牌吗？5个餐饮品牌呢？10个呢？”几乎没什么难度。这就是比低频更低频的互联网医疗，需求的低频首先带来了心智认知的难度，导致互联网医疗平台很难成为大众就医的一个默认选项；其次让用户推广和留存更加困难。因此低频需求是互联网医疗之所以没有能够成功构建商业模式（至少是2C模式）的最重要原因。医疗的被动需求问题——无法依赖广告激发的需求互联网医疗还有一个很严重的问题，即医疗的“被动需求属性”。低频产品的互联网化未必不能成功，旅游出行对于一般人来说，也不太可能是一个极为高频的产品，但并未阻碍携程、去哪儿成为独角兽。其主要差异在于，旅游的需求仍是“可激发的”，可通过代言人、促销优惠等营销手段，也可通过融入文化及生活的公关手段，都可能唤醒和激发本无旅游计划的人改变想法。医疗显然不具备这种“被激发”的可能性（当然，具备强消费属性的保健品等产品可能通过促销来激发需求，因为相比医疗属性，这些产品的消费属性更占主导）。被动需求属性，使得原本在其他领域十分有效的营销手段受到了极大限制，这也解释了为什么互联网医疗产品服务采用“促销”手段带来的活跃用户量和消费金额极为有限。被动需求这个特征直接导致了互联网医疗用户获取成本始终居高不下。面对低频这一顽症，业内还是沉淀下来不少应对方式和手段，以下分别进行讨论。第一种思路，是在大的医疗健康需求之中寻找相对“高频”的需求。这种思路带来的第一个选择，是去做“消费医疗”——医美整形的互联网化。显然，以新氧为代表的创业企业按照这个思路走出了互联网医疗创新之路，并获得了资本市场的认可。这种思路带来的第二个选择，是去做慢病管理，例如糖尿病管理，本书后附的研究报告《互联网医疗系列报告之二：重度垂直，闭环为王》有详细阐述。这种思路一度引发“百糖大战”——超过200多个以糖尿病管理为主要功能的APP争相上线。这种思路带来的第三个选择，是干脆转换服务的主体——放弃患者，转投医生。很多互联网医疗企业在发现患者端的低频需求后，幡然醒悟——互联网医疗应该服务医生，医疗服务是医生的本职工作，这无疑是一个高频的需求，于是互联网医疗行业内围绕“得医生得天下”还是“得患者得天下”引发争论，双方也在创业中做了各自论证的尝试。应对低频需求的第二种方式，是“制造”高频，相应的产生了两种主要的商业模式路线：一是做健康管理，并且配套以“健康管理师”和“营养师”为“团队模式”的主动健康管理产品，这种商业模式的主要思路，在于可以由“健康管理师”为发起方，主动联系用户并进行相应服务，进而提升产品的使用频率；二是做大健康产品电商，平安好医生就是靠“步步夺金”+电商的方式提升了用户的高活跃度。应对低频需求的第三种方式，是聚合低频变成高频。这里可以从两个维度达到聚合，一种是把人的多种健康需求聚合到一个互联网医疗产品之中，参考的是58同城模式（很多本地生活服务，例如开锁、搬家、找工作等等也是低频需求，但整体聚合起来之后成为“本地生活服务需求”的概念之后，变成了一个相对高频的本地生活工具平台）。按照这种思路，互联网医疗平台陆续提供了所谓“一站式医疗健康服务”，包括健康知识和资讯、在线问诊、挂号预约医生、在线购药、在线预约陪诊服务等，另外，在科室领域，也尽可能提供多种科室的选择，期待用聚合低频需求的方式来对抗单一医疗需求的低频。另外一种维度是从人群角度聚合，例如一个人的医疗健康需求是低频的，但以一个家庭为单位（包括子女和父母等）的需求就可能是不那么低频了，例如小孩的感冒发烧、皮肤病、骨折；老年人的心血管疾病、糖尿病、消化道疾病等，都增加了互联网医疗使用的频率。此外还有一些互联网医疗平台瞄准了企业市场，一个企业的几十名