管理创新与思维创新

管理创新与思维创新绪论：管理创新与思维创新一创新创新它原意有三层含义：（一）更新（二）创造新的东西（三）改变。二管理创新（一）管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。（二）管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。二思维创新创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。第一部分：中国文化背景下管理创新的基本模式中国文化背景下管理创新的基本模式：企业目标1.向社会提供一流的产品一流的服务2.追求利润的最大化3.追求高的经济效益高的社会效益4.实现自己的占率目标5.用积极向上的企业文化打造企业的软实力部门目标1.企业战略目标转化为部门的财务指标2.企业相关责任转化为部门的工作任务3.流程转化为部门的协作性的工作任务个人指标1.工作数量指标2.工作质量指标3.完成工作时限个人目标1.生存2.价值实现（发展）愿景1.职业期许2.发展的可能性和职业成长的空间3.共享的价值观体系生理心理失衡需要心理紧张动机行为需要满足外界存在物诱因领导力：领导力本质是领导情绪一管理机制创新（一）管理机制创新的基本理念（二）纵向管理机制创新（战略落地）（三）横向管理机制创新（服务客户）二领导模式创新（一）用职业期许打造企业与员工利益共同体（二）用职业成功打造企业与员工利益共同体（三）用共享价值观打造企业与员工利益共同体（四）通过情绪管理打造企业与员工情感共同体三企业文化创新（一）提炼企业精神方法创新（三）建设企业文化方法出创新四思维创新（一）分解（二）综合（三）辩证逻辑（四）思维导图第二部分：管理机制创新第一节：管理机制创新的基本理念第一段：项目利益相关方需求分析及对策一何为项目利益相关方（一）影响项目成败的个人或组织；（二）受项目成败影响的组织或个人。二项目利益相关方构成案例分析：“项目利益相关方构成”开发商投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商咨询合同设计合同投资协议贷款协议承包合同供货合同监理合同三项目利益相关方需求分析及对策（一）市场经济是“利他”的经济，（二）谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他的需要就能够得到满足。（三）任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害自己。第二段：企业战略利益相关方需求分析及对策一何为企业战略利益相关方（一）影响企业战略成败的个人或组织；（二）受企业战略成败影响的组织或个人。二企业战略利益相关方构成（一）客户（二）股东（三）供应商（四）管理者和员工（五）社会三企业战略利益相关方需求分析及对策（一）建立以“客户利益第一”为导向的经营理念（二）分析“利益相关方”的需求，建立满足“战略相关方”需求的机制。（三）要立足长远，立足大局平衡好“企业战略五大利益相关方”之间的利益关系四企业利益相关方需求分析方法序号利益相关方称谓利益相关方对你成败的影响程度（用百分比表示）你的成败对利益相关方影响程度（用百分比表示）利益相关方对你的要求或希望对应利益相关方的需要你应该采取的行为相关思考及建议案例分析案例分析：“能源是经济发展的瓶颈”分享之一：“在世界……在中国……在企业……在家里……”分享之二：股东（中共中央、省委省政府、国资委、电监会）客户供应商居民南网干部员工第三段：个人成败利益相关方需求分析及对策一何为影响个人成败的利益相关方（一）影响一个人事业成败的组织或个人；（二）受这个人事业成败影响的个人或组织。二影响个人成败的利益相关方构成（一）企业内部：上级；下级；平级。（二）企业外部：客户；供应商；监管机构。（三）家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。（四）社会：老师；朋友；同学等。三影响个人成败的利益相关方需求分析方法序号利益相关方称谓利益相关方对你成败的影响程度（用百分比表示）你的成败对利益相关方影响程度（用百分比表示）利益相关方对你的要求或希望对应利益相关方的需要你应该采取的行为练习对你的启发四案例分析（一）企业内部影响个人成败的利益相关方分析（二）企业外部影响个人成败的利益相关方分析五结论（一）市场经济是利益相关人联系在一起的经济（二）市场经济是满足利益相关人需求的经济（三）在市场经济中人们通过帮助他人获得收入（四）任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己（五）市场经济通过利他而获得自己利益的最大化课堂练习“成功利益相关方需求分析”课堂训练：（15分钟）1.写出影响你成败的4个利益相关方。2.用百分比确定利益相关方对你的影响程度。3.用百分比确定你对利益相关方的影响程度。4.列出利益相关方对你的需求要求(尽量详细)5.对应利益相关方的需求一一列出你应该采取的行为或做法。分享：（每一小组一人发言）第二节：纵向管理机制创新（战略落地）一针对客户的工作产出法（一）针对客户的工作产出法是什么？我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。（二）解释1.外部客户：购买我们产品或服务的企业和个人。2.内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是内部客户。二传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务。（二）具体到每一个服务对象提供哪些具体的服务内容。三针对客户的工作产出法的案例案例分析：案例之一：“销售秘书工作产出示图”案例之二：“礼品小组工作产出示图”见下一页图表:秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：1.起草日常信件2.录入、打印文件3.收发传真、信件4.接待来客（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：1.差旅安排2.会议后勤3.其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部提供工作产出：1.提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户专卖店生产厂家财务部礼品贺卡销售数据相关票据礼品设计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货产品价格信息促销活动促销品特殊问题解答与解决方案四总结针对客户的工作产出法（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来，增强每个个体和团队的用户意识。（二）工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人和团队对整个组织的贡献。（三）工作产出法这种直观的方式使我们全面的了解到个体和团队的工作产出，不会产生大的遗漏。课堂练习：绘制“客户关系示图”（一）时间：10分钟。（二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关系图。（三）中间是自己职务的名称，周围使自己的服务对象。（四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容课堂练习：绘制“客户关系示图”（一）时间：10分钟。（二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关系图。（三）中间是自己职务的名称，周围使自己的服务对象。（四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容六作业指导书案例案例分析：案例之一：“IT系统项目作业指导书”案例之二：“编制营销战略作业指导书”见下一页图表:工作内容：IT系统项目工作流程：工作标准：1.该项目能够解决目前存在的所有问题2.该项目能扩展到其他应用系统3.该项目成本控制在预算范围之内确定项目分析项目需求制定项目需求说明书选择项目供应实施方案选择性测试确定项目可行和优缺点上报项目详细分析测试报告制定实施计划一．作业指导书第一项工作：（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准第二项工作：外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销售副总制定企业营销战略企业发展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力序号工作内容工作结果标准流程接口标准1编制营销战略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）总经理春节前三天批准（2）新一年正月初八推行课堂练习：“绘制流程图”（一）从上一个练习（客户关系图）中找出一件工作内容。（二）针对这一件工作绘制工作流程图（三）做出工作标准七作业指导书的一般内容（一）列出所有服务对象的名称（二）按重要性给服务对象排序（三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?(可能是一件工作也可能是几件工作)（四）描绘出做这件工作的流程图（五）再注明这件工作的工作标准八岗位管理文件的内容（一）作业指导书（二）考核标准文件（三）胜任力素质模型（录用标准文件）（四）该岗位需要的培训内容（五）岗位的难度系数九战略目标落地的模式（一）模式图X企业部门部门部门员工员工员工员工员工员工部门员工员工员工1.企业战略目标落实到部门、部门的目标落实到员工；2.员工的工作支撑着部门的工作、部门的工作支撑着企业的工作。战略目标分解体系工作任务支撑体系第三节：横向管理机制创新（服务客户）一十字路口为什么堵车？十字路口堵车本质原因分析二管理有堵车的地方吗？客户生产研发工艺工具工装采购供应市场分析三解决的方法与对策（一）谁是上帝？（二）制定标准的基准点？客户生产研发工艺工具工装采购供应市场分析上游上游我们下游XXXX四案例分析案例分析：“飞往昆明的航班”当期航班下期航班明天航班办登机手续开通绿色通道廊桥停机坪22排位置沟通解释采集信息吃住办明天手续赔偿第三部分：领导模式创新第一节：用职业期许打造企业与员工利益共同体第二节：用职业成功打造企业与员工利益共同体第三节：用共享价值观打造企业与员工利益共同体（第一至第三节略）第四节：通过情绪管理打造企业与员工情感共同体一情绪管理的心理机制人类的大脑结构人类有三层大脑，功能各异且一层包着一层，随着我们的发展成熟，构建起我们的思维系统。本能大脑（本能大脑/爬虫脑）情感大脑（边缘系统/情绪脑）智力大脑（大脑皮层/新皮质）我们还有第四个系统，可以称为整合系统。他的作用就是自觉的整合前三层大脑，保持系统在同一重要目标上的和谐一致。二领导情绪模式图：生理需要安全需要归属需要尊重需要自我实现需要三领导情绪涉及的领域（一）归属感（二）尊重的需要点评1.情绪情感解决“链接问题”2.情绪是人的强大动力系统3.善于管理情绪将会使企业与员工结成情感共同体第四部分：企业文化建设创新第一节：提炼企业核心价值观方法创新一“逆向思维”提炼企业价值观方法的含义（一）价值观价值观是人们对于周围客观事物意义和价值总的评价和总的看法。（二）人们迫切想改变的事情才是人最迫切追求的东西。（三）从人们讨厌的事物入手，找到讨厌的事物的对立面，概括成一个价值观词汇；或者从讨厌的事物产生的原因概括一个价值观词汇进而提炼企业价值观的方法称为“逆向思维提炼企业价值观法”二“逆向思维”提炼企业文化的方法（一）首先提出一个令人讨厌的的事情例如：“拿出一个叫地狱更残酷的方法”（二）描述此残酷法令地域出现的残酷状态（三）找出残酷状态的相反面并描述出来（四）然后用一个词概括出来（五）也可从事情的原因上找价值观三实际操作提炼价值观演练第二节：建设企业文化方法创新一强势文化场理论的含义强势文化场理论的含义：强势文化场理论是以以敏锐的眼光发现管理中的问题,沿着问题产生的原因、责任人和解决问题方法的三段模式，在解决问题的同时编写管理案例，并将管理案例做为载体推进建设企业文化的一种实战型管理模式。二管理中的问题是企业文化建设的资源（一）没有没有问题的企业（二）没有问题就是最大的问题（三）掩盖问题就是制造危机（四）重复发生的问题就是作风问题（五）你不处理问题问题就处理你（六）没有问题就没有机遇（七）优秀的企业家能化问题为管理的资源（八）问题是建设企业文化的载体三强势文化场理论图解67奖励机制惩罚机制红黄旗机制轮值班长机制案例管理法道场机制演讲案例机制文化场文化场文化场文化场第五部分：思维创新第一节：分解一、什么是分解的的思维模式