新兴钢铁发展大客户实施细则

新兴钢铁发展大客户实施细则一、概述二、大客户的定义、作用、特征和分类三、大客户的确定与信息搜集四、大客户的开发步骤五、大客户的开发秘诀六、大客户的开发技巧七、大客户的跟踪、维系与管理八、结束语九、附表一、概述客户是企业利润的源泉。在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业经营和发展的基础，如何更好地满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，“顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的经营方式正在得到广泛的认同。市场的不断变化，对经营者也提出了新的要求，市场营销已不单单是销售产品，而是要考虑如何不断为客户创造价值，满足客户不断变化的需求。大客户的重要性日益被企业发现，并在经营实践中越来越被关注。从某种程度来说，市场经济中企业最重要的资源是客户资源，客户资源的流失就意味着利润的损失。客户关系战略：与顾客结成稳定的战略伙伴关系可为企业提供一种强有力的资源优势，这种优势是竞争对手很难模仿的，并成为竞争对手进入目标市场的“强大障碍”，可阻挡竞争对手侵蚀企业已获得的市场份额，为企业创造超额价值。管理大师德鲁克曾说过：“企业的最终目的，在于创造客户并留住他们”。客户的份额已经远远超过市场份额的占有，客户保持率一个小的提高都能导致利润可观的改善。该如何促使现有客户和更多的新客户对新兴钢铁的价格和服务产生认同进而选用新兴钢铁的产品呢？如何改变在现有营销模式下加盟经销商对大客户简单粗放的管理现状呢？一条现实的出路就是在着力维护现有分销渠道的同时，大力实施大客户管理，也就是积极开展针对大客户的营销活动，开拓大客户市场，把大客户牢牢控制在新兴钢铁自己的手中，为企业进一步发展奠定一个稳定坚实的基础。二、大客户的定义、作用、特征和分类1、大客户的定义大客户一般是指能给企业带来重大利益或者具有战略意义的客户，也就是“二八理论”中所说的占客户总额两成却能给公司带来八成收益的重要客户。2、大客户的作用⑴、大客户是企业最重要的利润来源和支撑首先，传统的营销观点认为“客户就是上帝”，公司对所有的客户无论大小都应一视同仁。但是实际上，越来越多的企业其80%的收入是由20%的大客户带来的,有些甚至90%的盈利是由不到10%的客户创造的，这就是所谓的“二八法则”。其次，从产品结构角度来看，他们是效益产品的消费者，构成企业成长的基础。大客户既能提供足够现金流，又处于高速成长状态，因此具备优先发展的条件，需投入更大比重的企业资源以维持其高速发展。最后，根据营销原理，企业开发一个新客户与留住一个老客户所需的费用相同，也就是说维持和巩固老客户及品牌比开发新客户和创立全新品牌更经济。在此大客户的意义是不被竞争对手所吸引，企业用于维护与之关系的代价换来了避免盲目开发新客户和推广新品牌的风险以及资源的浪费。⑵、客户关系是品牌的根基大客户是品牌根深叶茂的水分和营养，他们是品牌的忠诚维护者和企业形象的支撑。他们和企业建立起了一种长久依赖的关系。这种关系发展到一定阶段便从商业关系演化为一种情感关系。时间越长，客户和品牌之间的关系就越紧密，日积月累，对品牌的贡献就越大。一个好的、寿命长久的品牌正是建立在与它的客户紧密关系基础之上才形成的。在今天产品日益同质化的环境中，唯一可以将品牌生命延续的做法是把客户引入到品牌关系中来，让客户与品牌之间长时间的形成信赖关系，维持和巩固品牌的更新换代。因此维持企业持续发展、维护品牌和形象的关键是要挖掘客户资源，管理好与大客户的关系。对于每个企业来讲，首要的是要对所有的客户进行分类，对大客户实行重点管理，分析并了解他们的需求，投入更多的人力、物力和财力，以便提供针对性的服务，使之创造更多的现金流。3、大客户的特征及分类⑴大客户是企业长期盈利能力强的客户绝大多数企业的实践表明，就盈利能力而言，并非所有的客户都对企业有吸引力，企业应当更准确地选择目标客户群大客户以提高竞争力。充分了解客户的盈利能力，可以为企业经营策略的改变提供新机遇，忽视客户盈利能力分布，将难以改变公司低效率的运作水平。按盈利能力对客户进行细分，可简单的将客户细分为盈利型、适度盈利型或保本型、非盈利型客户。根据“五等分法”或“十等分法”可以对客户进行更细化的盈利能力分析。艾略特・艾登伯格的五区间管理法有助于企业集中精力于大客户，同时阻止最差客户浪费企业的资源。“货币十分法”把客户总数划分为十等分，分析在一定时期内每个的客户对企业总销售收入和利润的贡献率。根据当前盈利能力和未来盈利能力的不同对盈利型客户群进一步细分为：给企业带来最大盈利的客户群；带来可观利润并可能成为最大利润来源的客户群；现在还能带来利润，但是正逐渐失去价值的客户。按照盈利能力对客户细分，还必须考虑到客户群的长期盈利能力，分析其在未来给企业可能带来的利益和机会。非盈利型客户群不会为企业带来盈利，对企业的服务要求太多，超过企业的开支成本，购买量较少，对企业的忠诚度低，价格是其购买选择的决定性因素，没有同企业建立长期而稳定的关系需要；适度盈利型客户群购买量不大，支付能力较为有限，没有明显的忠诚倾向，对价格较为敏感，对服务有较高的要求，但客户数可能比较多，可以平衡企业的生产能力，与企业建立长期关系的愿望不强；较好盈利型客户的数量也较多，对企业的忠诚度很一般，对价格也比较敏感，有转向其它供应的可能，当企业产品或服务出现缺陷时一般会给企业进行补救的机会；最佳盈利型客户只占企业客户总量的少部分，购买频率和数量较大，对价格不太敏感，支付货款较为及时，对售后服务的需求比较适应，能平静地对待企业的质量缺陷，部分有明显的忠诚并希望与企业建立长期的关系。⑵大客户一般是比较忠诚的客户忠诚是大客户行为特征之一，大客户忠诚与企业运营的长期利润有很大的关系，实践“大客户忠诚”的一个主要手段就是为大客户着想，让大客户满意。事实上，虽然大客户忠诚以企业长期赢利为目的，但在企业实现这个目的的同时，大客户也得到了极大的实惠。因此衡量大客户忠诚性的主要指标可以包括：①大客户份额，大客户在某一时期内对本公司产品或服务的购买总额占其同类产品或服务购买总额的比例。②大客户购买挑选时间。以此类指标确定大客户的忠诚状况时，要考虑服务或产品的特性，不同属性的服务或产品在大客户心目中的地位。③大客户对价格的敏感程度，大客户对价格也非常重视，但这并不意味着不同的大客户对服务或产品价格变动的敏感程度相同，事实表明，对于喜爱和信赖的服务或产品，大客户对其价格变动的承受能力强，即敏感度低，反之则越高；服务或产品的必需程度愈高，大客户对价格的敏感度愈低。④大客户重复购买次数，在一定时期内，大客户对本公司服务或产品的重复购买数次越多，说明其对这一品牌的忠诚度可能较高，反之则越低；由于服务产品的用途、性能、结构等因素也会影响大客户的再购买，因此在确定这一指标的合理界线时，要根据不同服务产品的性质区别对待。⑤大客户的引荐行为，对企业来说，大客户的认可与口碑相传是极其重要的，是企业获取新客户的重要途径。⑥大客户对产品质量的承受能力，如果大客户对该品牌或产品的忠诚度较高，则当出现质量问题时，他们会采取宽容、谅解和协商解决的态度，一般不会由此而失甚对它的偏好。⑦大客户对竞争对手品牌的态度，可以从反面来判断其对本公司忠诚度的高低。⑶大客户是企业的战略性客户企业的客户不仅在盈利能力上区别很大，而且对企业的战略意义也各不相同。一般而言，大客户对企业末来发展具有重大影响或潜在重大影响，是战略性客户。大客户作为企业的战略性客户有以下特征：有巨大的盈利潜力，它们目前也许不是企业的最佳盈利客户，各项指标却显示出整体健康且有良好的成长潜力，他们的要求与企业的能力非常匹配；与竞争对手相比，企业能够更好的满足其需要；此外，大客户有一定的关系需要和忠诚倾向，同时也可能帮助企业吸引到与企业能力相匹配的其它客户群体，对企业的业务发展和企业的创新带来很大帮助，甚至是企业创新的重要源泉和学习的主要资源；他们愿意使用或试验企业的新产品、新技术，相当了解企业的某些技术和技术发展趋势，可以成为积极尝试者。三、大客户的确定与信息搜集1、寻找确定大客户可将大客户归为三大类：⑴有持续需求的甲方用户。包括政府、学校、石油、铁路、公路、水利水电、大型房地产、工矿企业、商业集团、跨国公司等，此类机构都有相对应的部门承担本单位的钢材采购事宜。对于此类用户，我们应采取通过与之建立产品供应的长期战略性联盟而达成合作。⑵承担项目建设咨询、设计、中介的单位。这类用户掌握大量的项目信息，对甲方与工程施工单位具有强大的影响力，甚至是决策力。⑶各销售区域内的前几十名影响力大、市场占有率高而且稳定、采购量大而且具备持续采购能力的工程施工单位。2、搜集大客户信息收集大客户资料时应主要关注的几个方面：⑴大客户的项目信息。包括项目名称，地址，计划开工和竣工时间，实际开工和竣工时间，甲方、乙方、设计方的信息等。⑵大客户的背景资料。包括大客户的公司性质与组织机构、各种形式的通信联络方式、经营领域与业务开展情况、在行业中的影响与地位、公司的资信与信誉度以及对采购产品的需求关注点与使用反馈情况等。⑶大客户关键人物的个人资料。包括家庭情况、毕业学校、爱好、个人经历、在机构中的作用、人脉关系、本年的工作目标、个人发展的计划和志向等等。⑷大客户的经营信息。包括公司的经营方向与目标、公司的管理能力与方法、公司的各种公告与其他信息、年度采购计划等。获取信息很关键，销售工作的开展是与信息的不断收集与完善同步进行的。收集信息的方法有很多种：经过政府部门审核过的信息、比如工商、税务、劳动部门与公司资质等都是比较有说服力的信息；同时，客户的主管部门、用户、竞争对手、其他供应商等都是很好的信息来源；当然，也可以通过媒体、报刊、网络和招标网收集信息，例如政府招标采购网、大型房地产公司招投标公告、商业性的专业招标网站、专业的工程项目信息网等。3、竞争对手信息收集与分析分析竞争对手的信息对我们市场工作的开展是很有必要的。正确分析竞争对手的方法，是站在购买者的角度去考虑问题。通常，在收集竞争对手的资料过程中，应该关注这样几个问题的内容：其产品的情况、客户对其产品的满意度、竞争对手的业务人员、竞争对手与客户的关系等等。正确的掌握了竞争对手的信息和资料以后，我们就要评估我们与竞争对手的优势与劣势了。优劣也只能通过比较才能确认，我们将竞争当手的每项资源要素与自己进行一一对比，在产品、销售、定价、企业信誉、成本、组织与管理、人员素质、财务实力等方面分出竞争的强项与弱项，从而对症下药、有的放矢。我们要通过市场信息的反映来了解竞争对手的市场策略，这方面的信息在竞争对手分析过程中最容易获取，竞争对手与我们的策略越相似，则竞争就会越激烈，也必将是我们最主要的竞争对手。竞争对手针对某个区域或者客户都有其目标的。最通常的假设是所有竞争对手都追求利润最大化。但由于对长期利润与短期利润的侧重不同，对市场收益的期望不同，各个竞争对手对利润的理解和追求也不同，必然导致竞争对手目标和行动的差异，所以通过了解与分析，清楚竞争对手的目标侧重点非常关键。要清楚竞争对手是想实现利润的、还是市场更大占有率的，是想产品领先的、还是价格领先的，是服务领先的、还是关系领先的等。我们了解了竞争对手的目标侧重点了，那么我们可以针对性的做出判断与对策。还有一个识别竞争对手的好方法，就是对竞争对手假设的分析。每一个竞争对手都有自己对市场领先程度的感觉。比如有些竞争对手自认为在行业的领导者，有些认为自己是本行业成本最低的，或者认为销售能力最强的、与用户关系最好的、市场中信誉最高的、产品线最全的、或者认为该客户对服务的要求大于对价格的要求的、客户欢迎价廉物美产品的等等。竞争对手的这些感觉有可能是准确的，也有可能是不准确的，当它们不准确的时候，也是我们有机会的时候，我们通过对竞争对手假设的分析也就是识别其在认识环境上的偏见来获得市场机会。对我们目前的行业来言，这项工作必须是宏观与微观的结合，也就是说要分析到某一个具体客户的不同的竞争对手。通过了解竞争对手的信息，加以分析对比找到我们的优势，从而赢得定单；同时还应发现对手的优点和长处，加以学习和借鉴，这